À quand remonte la dernière fois que votre projet s’est terminé en douceur – pas de retards, pas de surprises, pas de compromis de dernière minute? En réalité, la plupart des projets UX dérivent à mesure que les délais glissent, les budgets s’étendent et se comportent. Comment pouvons-nous mieux naviguer dans le chaos? Une partie à venir de Comment mesurer UX et concevoir l’impact par le vôtre vraiment.
Pensez à vos projets passés. Ont-ils fini à l’heure et au budget? Ont-ils fini par être livrés sans couper les coins? Ont-ils été perturbés en cours de route avec une portée modifiée, des intérêts conflictuels, des retards inattendus et des bloqueurs surprenants?
Les chances sont élevées que votre projet récent soit au-dessus du calendrier et sur le budget – Tout comme une grande majorité des autres projets UX complexes. Surtout si cela impliquait au moins une sorte de complexitéque ce soit un grand groupe de parties prenantes, un domaine spécialisé, des logiciels internes ou des utilisateurs experts. Il aurait pu être retardé, déplacé, annulé, «raffiné» ou reporté. En fait, dans de nombreuses équipes, L’expédition à temps est une exception plutôt que la règle.
En fait, les choses ne vont presque jamais comme prévu – et sur des projets complexes, ils ne se rapprochent même pas. Alors, comment pouvons-nous l’empêcher de se produire? Eh bien, découvrons.
Beaucoup des idées de cet article proviennent de « Comment les choses se font »un merveilleux livre non seulement pour les designers, mais tous ceux qui travaillent sur de grands produits complexes. (Grand aperçu)
99,5% des grands projets dépassent les budgets et les horaires
En tant que gens, nous sommes intrinsèquement trop optimistes et trop confiants. Il est difficile d’étudier et de traiter tout ce qui peut mal tourner, nous avons donc tendance à nous concentrer sur le bon côté. Cependant, l’optimisme incontrôlé conduit à des prévisions irréalistes, à des objectifs mal définis, à de meilleures options ignorées, à des problèmes non repérés et à aucune contingence pour contrer les surprises inévitables.
La ligne bleue suit une distribution normale, la ligne rouge suit «Fat Tails» – parfois les grandes valeurs aberrantes sont assez courantes. Illustration de Scott Young. (Grand aperçu)
Loi de Hofstadter déclare que le temps nécessaire pour terminer un projet s’étendra toujours pour remplir le temps disponible et – même si vous prenez en compte la loi de Hofstadter. Mettez différemment, toujours prend plus de temps que vous ne vous y attendez, mais prudent que vous pourriez l’être.
En conséquence, seuls 0,5% des grands projets font le budget et le calendrier – par exemple, les grandes relances, les re-dos hérités, les grandes initiatives. Nous pourrions essayer d’atténuer les risques en ajoutant 15 à 20% de tampon – mais cela aide rarement. Beaucoup de ces projets ne suivent pas la distribution «normale» (courbe de cloche), mais sont plutôt «gras».
Et là, des dépassements de 60 à 500% sont typiques et transforment les grands projets en grosses catastrophes.
Prévision de la classe de référence (RCF)
Nous supposons souvent que si nous percevoir tous les coûts nécessaire et estimer la complexité ou les efforts, nous devrions obtenir une estimation décente de l’endroit où nous finirons par atterrir. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité.
Les projets complexes ont Beaucoup d’inconnues inconnues. Peu importe le nombre de risques, de dépendances et de défis en amont que nous identifions, il y en a beaucoup d’autres que nous ne pouvons même pas imaginer. La meilleure façon d’être plus précise est de définir un réaliste ancre – pour le temps, les coûts et les avantages – des projets similaires réalisés dans le passé.
Les projets informatiques sont plus susceptibles d’avoir une distribution à queue grossière, avec des valeurs aberrantes extrêmes. (Grand aperçu)
La prévision de la classe de référence suit un processus très simple:
Tout d’abord, nous trouvons les projets de référence qui ont le plus de similitudes avec notre projet.
Si la distribution suit la courbe de cloche, utilisez la valeur moyenne + 10–15% d’urgence.
Si la distribution est à queue gras, investissez dans profond gestion des risques pour éviter de grands défis sur toute la ligne.
Ajustez la valeur moyenne que si vous avez de très bonnes raisons de le faire.
Configurer une base de données pour suivre les projets passés dans votre entreprise (pour le coût, le temps, les avantages sociaux).
Cartographier les moments de réussite des utilisateurs
Au cours des dernières années, j’utilise la technique appelée «Événement Stormming», suggéré par Matteo Cavucci Il y a plusieurs années. L’idée est de capturer l’expérience des utilisateurs. Avec lui, nous nous concentrons sur les résultats commerciaux souhaités, puis utilisons des informations de recherche pour projeter des événements que les utilisateurs vivront pour atteindre ce résultat.
Événement Stormage: nous explorons les événements des utilisateurs à travers l’objectif des résultats commerciaux souhaités. (Grand aperçu)
L’image ci-dessus montre le processus en action – avec différentes voies représentant différents points d’intérêtet les événements utilisateur hiérarchisés dans les groupes, ainsi que les risques, les goulots d’étranglement, les parties prenantes et les utilisateurs à impliquer – ainsi que les métriques UX. De là, nous pouvons identifier les thèmes communs qui émergent et créer une compréhension partagée des risques, des contraintes et des personnes à impliquer.
Tout au long de ce voyage, nous identifions les étapes clés et divitons les événements des utilisateurs en deux seaux principaux:
Utilisateur moments de réussite (que nous voulons composer ↑);
Utilisateur pointes ou frustations (que nous voulons composer ↓).
Nous nous produisons ensuite en groupes de 3 à 4 personnes pour prioriser séparément ces événements et estimer leur impact et leurs efforts sur Courbes d’effort vs valeur par John Cutler.
Nous cartographions les initiatives UX contre la valeur cumulative par rapport à l’effort (temps). Comme suggéré par John Cutler. (Grand aperçu)
L’étape suivante est Identifier les principales parties prenantes Pour s’engager avec les risques à considérer (par exemple, les systèmes hérités, la dépendance tiers, etc.), les ressources et l’outillage. Nous réservons un temps spécial pour identifier les bloqueurs et les contraintes clés qui mettent en danger un résultat réussi ou nous ralentissent. Si possible, nous avons également mis en place des mesures UX pour suivre le succès que nous avons réellement amélioré l’état actuel de l’UX.
Cela peut sembler un peu trop de planification pour un seul projet UX, mais cela a aidé de manière significative à réduire les échecs et les retards et à maximiser également l’impact commercial.
Lorsque je parle aux entreprises, je parle généralement de mieux La découverte et la portée comme le meilleur moyen d’atténuer les risques. Nous pouvons, bien sûr, jeter des idées sur le marché et exécuter des expériences sans fin. Mais pas pour les projets critiques qui obtiennent beaucoup de visibilité, par exemple, de remplacer les systèmes hérités ou de lancer un nouveau produit. Ils nécessitent une planification approfondie pour empêcher les grosses catastrophes, les recul urgents et & MLDR; Swans noirs.
Gestion du cygne noir
Tous les autres projets rencontrent ce qu’on appelle un Cygne noir – Un événement à faible probabilité et à haute conséquence qui est plus susceptible de se produire lorsque les projets s’étendent sur des périodes plus longues. Il pourrait s’agir des équipes de restructuration à un changement de priorités, ce qui conduit ensuite à des annulations et à la reprogrammation.
Les petits problèmes ont une capacité incroyable à composé de gros problèmes désastreux – Ruiner de grands projets et couler de grandes ambitions à une échelle phénoménale. Plus nous pouvons concevoir de petits problèmes tôt, plus nous devons sortir le projet avec succès du projet.
Nous réalisons donc des projets plus petits et plus courts. Nous atténuons les risques en impliquant tôt les parties prenantes. Nous fournissons Moins de surface Pour que les cygnes noirs émergent. Une bonne façon d’y arriver est de toujours démarrer chaque projet avec une question simple: «Pourquoi faisons-nous réellement ce projet?» Les réponses révèlent souvent non seulement les motivations et les ambitions, mais aussi les défis et les dépendances cachés entre les lignes du mémoire.
Et comme nous le prévoyons, nous pourrions suivre un «Réflexion du droit à gauche». Nous ne commençons pas par où nous sommes, mais plutôt où nous voulons être. Et comme nous planifions et concevons, nous passons de l’état futur vers l’état actuel, étudiant ce qui manque ou ce qui nous empêche d’y arriver. L’astuce est: nous gardons toujours notre objectif final à l’esprit, et nos décisions et jalons sont toujours façonnés par cet objectif.
Gérer le déficit d’expérience
Des projets complexes commencent par un profond déficit d’expérience. Pour augmenter les chances de succès, nous devons minimiser les risques d’erreurs. Cela signifie essayer de faire le processus Aussi répétitif que possible – avec de plus petits «modules de travail» répétés par des équipes encore et encore.
En fin de compte, nous sommes tous dans le même bateau. Plus tôt, nous empêchons les fuites et les problèmes de se produire, mieux nous serons de l’autre côté. Merci à José Torre pour la merveilleuse illustration. (Grand aperçu)
🚫 Méfiez-vous de l’optimisme incontrôlé → Prévisions irréalistes. 🚫 Méfiez-vous de la «pointe» → Risque de la technologie non testée. 🚫 Méfiez-vous de «unique» → Chance élevée d’explosion des coûts. 🚫 Méfiez-vous de «Brand New» → Comptez sur testé et fiable. 🚫 Méfiez-vous de «le plus grand» → Construisez de petites choses, puis composez.
Cela signifie également compter sur fiable: des outils bien testés à équipes stables qui ont bien fonctionné ensemble dans le passé. Projets complexes ne sont pas un bon endroit Pour innover les processus, mélangez des équipes-matchs et essayez des fournisseurs plus abordables.
En règle générale, ce sont coûts extrêmes déguisésmontée en flèche des retards de livraison et des dépenses inattendues.
Pensez lentement, agissez rapidement
Dans l’esprit des délais imminents, de nombreux projets se précipitent en mode de livraison avant que la portée du projet ne soit bien définie. Cela pourrait fonctionner pour des expériences rapides et des changements mineurs, mais c’est un drapeau rouge pour les projets plus grands. La meilleure stratégie est de passer plus de temps planification Avant de concevoir un seul pixel à l’écran.
Mais la planification n’est pas un exercice de travail imaginatif abstrait. Une bonne planification devrait inclure des expériences, des tests, des simulations et des raffinements. Il doit inclure les étapes de Comment nous réduisons les risques Et comment nous atténuons les risques lorsque quelque chose d’inattendu (mais fréquent dans d’autres projets similaires) se produit.
Le suivi d’une histoire de lancements réussis nous donne un aperçu de la façon dont nos estimations et nos plans sont bien. (Grand aperçu)
Une bonne conception est une bonne gestion des risques
Lorsque vous parlez de conception et de recherche à la haute direction, positionnez-la comme un outil de gestion des risques puissante. Une bonne conception qui implique des tests de concept, de l’expérimentation, des commentaires des utilisateurs, des itérations et du raffinement du plan est bon marché et sûr.
Finalement, il pourrait avoir besoin de plus de temps que prévu, mais c’est beaucoup – BEAUCOUP! – moins cher que la livraison. La livraison est extrêmement coûteuxet s’il repose sur de mauvaises hypothèses et une mauvaise planification, c’est alors que le projet devient vulnérable et difficile à déplacer ou à recouvrir.
Emballage
Les idées ci-dessus viennent d’un merveilleux livre sur Quelle est la taille Par le professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner. Cela va dans tous les détails fins de la façon dont les grands projets échouent et lorsqu’ils réussissent. Ce n’est pas un livre sur le design, mais un livre fantastique pour les créateurs qui veulent planifier et estimer mieux.
Toutes les équipes ne travaillent pas sur un grand projet complexe, mais parfois ces projets devenir inévitable – Lorsqu’il s’agit de l’héritage, des projets avec une grande visibilité, des couches de politique ou un domaine entièrement nouveau où l’entreprise déménage.
Les bons projets qui réussissent ont une chose en commun: ils consacrent la majorité Planification et gestion des risques et inconnus inconnus. Ils évitent les révélations de big-bang, mais testent plutôt à plusieurs reprises. C’est ton meilleure chance de réussir – Travaillez autour de ces inconnues, car vous ne pourrez pas les empêcher d’émerger complètement de toute façon.
NOUVEAU: Comment mesurer UX et Impact de conception
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mai 5, 2025
Comment lancer de grands projets complexes
Pensez à vos projets passés. Ont-ils fini à l’heure et au budget? Ont-ils fini par être livrés sans couper les coins? Ont-ils été perturbés en cours de route avec une portée modifiée, des intérêts conflictuels, des retards inattendus et des bloqueurs surprenants?
Les chances sont élevées que votre projet récent soit au-dessus du calendrier et sur le budget – Tout comme une grande majorité des autres projets UX complexes. Surtout si cela impliquait au moins une sorte de complexitéque ce soit un grand groupe de parties prenantes, un domaine spécialisé, des logiciels internes ou des utilisateurs experts. Il aurait pu être retardé, déplacé, annulé, «raffiné» ou reporté. En fait, dans de nombreuses équipes, L’expédition à temps est une exception plutôt que la règle.
En fait, les choses ne vont presque jamais comme prévu – et sur des projets complexes, ils ne se rapprochent même pas. Alors, comment pouvons-nous l’empêcher de se produire? Eh bien, découvrons.
99,5% des grands projets dépassent les budgets et les horaires
En tant que gens, nous sommes intrinsèquement trop optimistes et trop confiants. Il est difficile d’étudier et de traiter tout ce qui peut mal tourner, nous avons donc tendance à nous concentrer sur le bon côté. Cependant, l’optimisme incontrôlé conduit à des prévisions irréalistes, à des objectifs mal définis, à de meilleures options ignorées, à des problèmes non repérés et à aucune contingence pour contrer les surprises inévitables.
Loi de Hofstadter déclare que le temps nécessaire pour terminer un projet s’étendra toujours pour remplir le temps disponible et – même si vous prenez en compte la loi de Hofstadter. Mettez différemment, toujours prend plus de temps que vous ne vous y attendez, mais prudent que vous pourriez l’être.
En conséquence, seuls 0,5% des grands projets font le budget et le calendrier – par exemple, les grandes relances, les re-dos hérités, les grandes initiatives. Nous pourrions essayer d’atténuer les risques en ajoutant 15 à 20% de tampon – mais cela aide rarement. Beaucoup de ces projets ne suivent pas la distribution «normale» (courbe de cloche), mais sont plutôt «gras».
Et là, des dépassements de 60 à 500% sont typiques et transforment les grands projets en grosses catastrophes.
Prévision de la classe de référence (RCF)
Nous supposons souvent que si nous percevoir tous les coûts nécessaire et estimer la complexité ou les efforts, nous devrions obtenir une estimation décente de l’endroit où nous finirons par atterrir. Rien ne pourrait être plus éloigné de la vérité.
Les projets complexes ont Beaucoup d’inconnues inconnues. Peu importe le nombre de risques, de dépendances et de défis en amont que nous identifions, il y en a beaucoup d’autres que nous ne pouvons même pas imaginer. La meilleure façon d’être plus précise est de définir un réaliste ancre – pour le temps, les coûts et les avantages – des projets similaires réalisés dans le passé.
La prévision de la classe de référence suit un processus très simple:
Cartographier les moments de réussite des utilisateurs
Au cours des dernières années, j’utilise la technique appelée «Événement Stormming», suggéré par Matteo Cavucci Il y a plusieurs années. L’idée est de capturer l’expérience des utilisateurs. Avec lui, nous nous concentrons sur les résultats commerciaux souhaités, puis utilisons des informations de recherche pour projeter des événements que les utilisateurs vivront pour atteindre ce résultat.
L’image ci-dessus montre le processus en action – avec différentes voies représentant différents points d’intérêtet les événements utilisateur hiérarchisés dans les groupes, ainsi que les risques, les goulots d’étranglement, les parties prenantes et les utilisateurs à impliquer – ainsi que les métriques UX. De là, nous pouvons identifier les thèmes communs qui émergent et créer une compréhension partagée des risques, des contraintes et des personnes à impliquer.
Tout au long de ce voyage, nous identifions les étapes clés et divitons les événements des utilisateurs en deux seaux principaux:
Nous nous produisons ensuite en groupes de 3 à 4 personnes pour prioriser séparément ces événements et estimer leur impact et leurs efforts sur Courbes d’effort vs valeur par John Cutler.
L’étape suivante est Identifier les principales parties prenantes Pour s’engager avec les risques à considérer (par exemple, les systèmes hérités, la dépendance tiers, etc.), les ressources et l’outillage. Nous réservons un temps spécial pour identifier les bloqueurs et les contraintes clés qui mettent en danger un résultat réussi ou nous ralentissent. Si possible, nous avons également mis en place des mesures UX pour suivre le succès que nous avons réellement amélioré l’état actuel de l’UX.
Cela peut sembler un peu trop de planification pour un seul projet UX, mais cela a aidé de manière significative à réduire les échecs et les retards et à maximiser également l’impact commercial.
Lorsque je parle aux entreprises, je parle généralement de mieux La découverte et la portée comme le meilleur moyen d’atténuer les risques. Nous pouvons, bien sûr, jeter des idées sur le marché et exécuter des expériences sans fin. Mais pas pour les projets critiques qui obtiennent beaucoup de visibilité, par exemple, de remplacer les systèmes hérités ou de lancer un nouveau produit. Ils nécessitent une planification approfondie pour empêcher les grosses catastrophes, les recul urgents et & MLDR; Swans noirs.
Gestion du cygne noir
Tous les autres projets rencontrent ce qu’on appelle un Cygne noir – Un événement à faible probabilité et à haute conséquence qui est plus susceptible de se produire lorsque les projets s’étendent sur des périodes plus longues. Il pourrait s’agir des équipes de restructuration à un changement de priorités, ce qui conduit ensuite à des annulations et à la reprogrammation.
Les petits problèmes ont une capacité incroyable à composé de gros problèmes désastreux – Ruiner de grands projets et couler de grandes ambitions à une échelle phénoménale. Plus nous pouvons concevoir de petits problèmes tôt, plus nous devons sortir le projet avec succès du projet.
Nous réalisons donc des projets plus petits et plus courts. Nous atténuons les risques en impliquant tôt les parties prenantes. Nous fournissons Moins de surface Pour que les cygnes noirs émergent. Une bonne façon d’y arriver est de toujours démarrer chaque projet avec une question simple: «Pourquoi faisons-nous réellement ce projet?» Les réponses révèlent souvent non seulement les motivations et les ambitions, mais aussi les défis et les dépendances cachés entre les lignes du mémoire.
Et comme nous le prévoyons, nous pourrions suivre un «Réflexion du droit à gauche». Nous ne commençons pas par où nous sommes, mais plutôt où nous voulons être. Et comme nous planifions et concevons, nous passons de l’état futur vers l’état actuel, étudiant ce qui manque ou ce qui nous empêche d’y arriver. L’astuce est: nous gardons toujours notre objectif final à l’esprit, et nos décisions et jalons sont toujours façonnés par cet objectif.
Gérer le déficit d’expérience
Des projets complexes commencent par un profond déficit d’expérience. Pour augmenter les chances de succès, nous devons minimiser les risques d’erreurs. Cela signifie essayer de faire le processus Aussi répétitif que possible – avec de plus petits «modules de travail» répétés par des équipes encore et encore.
🚫 Méfiez-vous de l’optimisme incontrôlé → Prévisions irréalistes.
🚫 Méfiez-vous de la «pointe» → Risque de la technologie non testée.
🚫 Méfiez-vous de «unique» → Chance élevée d’explosion des coûts.
🚫 Méfiez-vous de «Brand New» → Comptez sur testé et fiable.
🚫 Méfiez-vous de «le plus grand» → Construisez de petites choses, puis composez.
Cela signifie également compter sur fiable: des outils bien testés à équipes stables qui ont bien fonctionné ensemble dans le passé. Projets complexes ne sont pas un bon endroit Pour innover les processus, mélangez des équipes-matchs et essayez des fournisseurs plus abordables.
En règle générale, ce sont coûts extrêmes déguisésmontée en flèche des retards de livraison et des dépenses inattendues.
Pensez lentement, agissez rapidement
Dans l’esprit des délais imminents, de nombreux projets se précipitent en mode de livraison avant que la portée du projet ne soit bien définie. Cela pourrait fonctionner pour des expériences rapides et des changements mineurs, mais c’est un drapeau rouge pour les projets plus grands. La meilleure stratégie est de passer plus de temps planification Avant de concevoir un seul pixel à l’écran.
Mais la planification n’est pas un exercice de travail imaginatif abstrait. Une bonne planification devrait inclure des expériences, des tests, des simulations et des raffinements. Il doit inclure les étapes de Comment nous réduisons les risques Et comment nous atténuons les risques lorsque quelque chose d’inattendu (mais fréquent dans d’autres projets similaires) se produit.
Une bonne conception est une bonne gestion des risques
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Finalement, il pourrait avoir besoin de plus de temps que prévu, mais c’est beaucoup – BEAUCOUP! – moins cher que la livraison. La livraison est extrêmement coûteuxet s’il repose sur de mauvaises hypothèses et une mauvaise planification, c’est alors que le projet devient vulnérable et difficile à déplacer ou à recouvrir.
Emballage
Les idées ci-dessus viennent d’un merveilleux livre sur Quelle est la taille Par le professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner. Cela va dans tous les détails fins de la façon dont les grands projets échouent et lorsqu’ils réussissent. Ce n’est pas un livre sur le design, mais un livre fantastique pour les créateurs qui veulent planifier et estimer mieux.
Toutes les équipes ne travaillent pas sur un grand projet complexe, mais parfois ces projets devenir inévitable – Lorsqu’il s’agit de l’héritage, des projets avec une grande visibilité, des couches de politique ou un domaine entièrement nouveau où l’entreprise déménage.
Les bons projets qui réussissent ont une chose en commun: ils consacrent la majorité Planification et gestion des risques et inconnus inconnus. Ils évitent les révélations de big-bang, mais testent plutôt à plusieurs reprises. C’est ton meilleure chance de réussir – Travaillez autour de ces inconnues, car vous ne pourrez pas les empêcher d’émerger complètement de toute façon.
NOUVEAU: Comment mesurer UX et Impact de conception
Rencontrer Mesurer UX & Design Impact (8h), un Guide pratique pour les concepteurs et les pistes UX Pour façonner, mesurer et expliquer votre incroyable impact UX sur les affaires. Enregistré et mis à jour par Vitaly Friedman. Utilisez le code amical 🎟
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