Comment la prospective améliore la planification stratégique en période d'incertitude

Cet article a été co-écrit avec Brandon Metzger, associé chez Metis Strategy.

Le rythme du changement est plus rapide aujourd'hui que jamais, mais il ne sera plus jamais aussi lent. les entreprises de l'an 2000 ont été soit acquises, fusionnées ou déclarées en faillite. Pendant ce temps, le nombre d'entreprises privées évaluées à plus de 5 milliards de dollars a doublé depuis 2015. L'un des principaux facteurs de cette perturbation est la croissance exponentielle de l'informatique (par exemple, les calculs par seconde par dollar constant), qui a entraîné une évolution rapide, une miniaturisation et une démocratisation de La technologie. Cela a permis une explosion de l'esprit d'entreprise, une perturbation accrue de la part des concurrents non traditionnels et une attente croissante des clients pour des expériences numériques personnalisées.

Le rythme croissant des perturbations offre aux responsables technologiques une opportunité de passer du statut de leader fonctionnel à celui de leader transformationnel en appliquant leurs compétences. connaissance de ce changement dans la technologie, l'innovation et les stratégies commerciales de leur entreprise. Mais dans le monde volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA) d'aujourd'hui, rendu plus encore par la pandémie de Covid-19, comment les dirigeants peuvent-ils suivre le rythme ?

Personne ne peut prédire l'avenir, mais les dirigeants peuvent améliorer leur tolérance à l'incertitude en adoptant une « prospective stratégique ». Cet article explique comment la prospective stratégique peut améliorer le processus de planification stratégique traditionnel en permettant aux organisations d'identifier, d'observer et d'interpréter les moteurs du changement, de déterminer les implications possibles et de déclencher la réponse appropriée.

Comment la prospective améliore la planification stratégique

La prospective stratégique est une manière structurée et systématique de penser l'avenir pour anticiper et mieux préparer le changement. À la fois processus et état d'esprit, la prospective encourage une approche adaptative plutôt que déterministe de la stratégie. Cela commence par une vision du futur et remonte au présent plutôt que de partir du présent et de se projeter vers l'avant. Ce faisant, les organisations développent une compréhension plus complète et holistique des moteurs externes du changement. Les entreprises peuvent alors envisager un éventail plus large de scénarios futurs plausibles qu'elles ne le feraient autrement et interpréter les conséquences potentielles, permettant ainsi aux dirigeants de prendre des décisions stratégiques plus judicieuses et de tirer parti des opportunités qui peuvent ne pas être facilement apparentes pour les concurrents.

Le processus de planification stratégique traditionnel démarre souvent. en demandant « où sommes-nous maintenant », puis « que faisons-nous ensuite ». La prospective stratégique commence par supprimer la contrainte de « où en sommes-nous maintenant » en tant que coût irrécupérable, et libère des stratégies pour explorer toute l'étendue de ce qui devrait se produire pour que l'entreprise réussisse dans l'état probablement futur.

Il reste essentiel que les organisations maintiennent une approche structurée et en cascade pour traduire la stratégie en exécution, mais elle devrait être restructurée pour inclure la prospective stratégique à son point de départ. Ce faisant, la prospective est une contribution au processus d'élaboration de la stratégie qui éclaire la réflexion qui se produit avant la prise de décisions stratégiques et enrichit finalement le contexte dans lequel la stratégie est développée, planifiée et exécutée. L'intégration de la prévoyance dans le processus de planification stratégique peut générer de nouvelles perspectives sur les marchés émergents (où jouer), de nouvelles façons d'exécuter (comment gagner) ou même recadrer la vision de l'organisation (aspirations gagnantes), augmentant finalement les possibilités de croissance tout en préparant les entreprises à perturbations possibles.

Comment démarrer avec la prospective

La prospective utilise plusieurs outils et techniques pour aider les praticiens à identifier, observer et interpréter les facteurs qui induisent un changement particulier, déterminer les implications possibles de ce changement et déclencher une réponse organisationnelle appropriée . Nous avons trouvé utile de penser aux activités de prospective dans le cadre d'un processus en trois étapes :

1. Explorer ce qui pourrait arriver.
2. Considérer les implications possibles pour l'organisation.
3. Déclencher des réponses organisationnelles significatives.

Nous' J'explorerai chacune de ces étapes plus en détail ci-dessous.

1. Explorer ce qui pourrait arriver

La première phase de prospective se concentre sur l'identification et l'étude des moteurs sous-jacents du changement et de l'impact potentiel de ce changement. Pour ce faire, les organisations peuvent utiliser des techniques telles que l'analyse prospective, qui cherche à identifier les tendances émergentes ou non reconnues, ou l'analyse des tendances, qui examine l'incertitude associée aux tendances connues.

Considérez la loi de Moore, l'observation bien connue selon laquelle le nombre de transistors sur un circuit intégré double tous les deux ans. Beaucoup ont fait valoir que la fin de la loi de Moore est proche et, bien sûr, nous approchons rapidement des limites physiques de la densité des transistors.

Cependant, une analyse plus approfondie des tendances révèle que la croissance exponentielle de la puissance de calcul n'est pas inextricablement liée au transistor. densité. En fait, les circuits intégrés sont le cinquième – et non le premier – paradigme de croissance exponentielle de l'informatique, et le rapport prix-performances du calcul par dollar constant s'améliore de manière exponentielle depuis plus de 120 ans. En développant une compréhension approfondie des forces exponentielles à l'origine du progrès technologique, les organisations peuvent recadrer leur perception des futurs possibles et probables et mieux anticiper les menaces et opportunités perturbatrices. être renforcée en élargissant l'ouverture de numérisation, en développant un processus de numérisation en continu et en créant un écosystème de recherche technologique robuste.

Chez Cisco, par exemple, l'ancien PDG John Chambers a attribué le succès historique de l'entreprise en grande partie à sa capacité identifier les tendances technologiques et réaliser des acquisitions stratégiques avant les concurrents. Pour ce faire, la société a créé Cisco Technology Radar pour identifier et surveiller les principales tendances technologiques et les principales entreprises. La plate-forme de bout en bout permet à des centaines d'éclaireurs technologiques mondiaux de soumettre des tendances et des idées pour examen et hiérarchisation, tout en aidant à aligner les équipes de R&D, d'aventure et de planification stratégique de l'entreprise. Grâce à l'utilisation du radar technologique, Cisco a été en mesure de lancer des défis d'innovation internes autour des tendances émergentes telles que l'informatique de brouillard et d'acquérir des entreprises axées sur les technologies naissantes un à deux ans seulement après l'apparition de la tendance sur le radar.

En continu. En analysant un vaste environnement à la recherche de signes de changement et en analysant en profondeur les moteurs du changement, les dirigeants peuvent positionner efficacement leurs organisations pour se préparer aux menaces et capitaliser sur les opportunités avant la concurrence.

2. Considérez les implications possibles pour l'organisation 

La deuxième étape du processus de prospective se concentre sur la traduction des signaux identifiés lors de la première phase en informations, en utilisant ces informations pour éclairer des visions alternatives d'avenirs plausibles et en interprétant comment ces futurs pourraient avoir un impact sur l'organisation.

Une méthode populaire pour cela est la planification de scénarios. Cela aide les organisations à définir, tester et affiner leur stratégie en développant et en explorant des récits alternatifs de ce à quoi pourrait ressembler l'avenir. Alors que de nombreuses organisations utilisent aujourd'hui la planification de scénarios, les scénarios axés sur la prospective visent à élargir la réflexion et à remettre en question la sagesse conventionnelle. Tirant parti des facteurs de changement identifiés dans la première phase comme contribution, les scénarios axés sur la prospective envisagent des horizons temporels plus longs, renonçant à l'immédiateté et élargissant ce qui est possible. En se concentrant sur des scénarios aux limites de la plausibilité, dont chacun a des implications différentes pour l'organisation, les dirigeants peuvent remettre en question leur réflexion sur ce à quoi pourrait ressembler l'avenir.

Pour expérimenter concrètement les scénarios et leurs implications sur l'entreprise, une autre prévoyance technique, business wargaming, est nécessaire. Wargaming simule des scénarios du monde réel pour tester la préparation et la réponse d'une organisation à un éventuel événement futur. Typiquement, le wargaming prend la forme d'un atelier de jeu de rôle en temps réel qui simule un scénario particulier. Il s'agit de créer un ensemble d'équipes qui représentent chacune un facteur incontrôlable tel qu'un marché, un client ou un concurrent. Pendant les ateliers de wargaming, toutes les équipes agissent simultanément sans information sur ce que les autres équipes planifient ou font actuellement. Cela permet aux dirigeants d'explorer les implications de leur stratégie, d'anticiper les développements futurs et de reconnaître les risques et opportunités émergents.

Dans notre travail avec une entreprise de cloud computing à croissance rapide, par exemple, nous avons développé trois scénarios distincts pour l'avenir de leur entreprise. Département informatique :

• Un monde où l'informatique est 100% automatisée,
• Où l'informatique est 100% externalisée, et
• Où l'ensemble de l'entreprise est géré à l'aide d'une technologie 100% interne.

Nous avons ensuite facilité un exercice de wargaming pour mobiliser un modèle d'exploitation informatique complètement différent, ce qui a conduit les équipes à réévaluer les approches précédemment abandonnées et à adopter de nouvelles méthodes de travail. En particulier, les hypothèses sur la croissance du budget ont été transformées car les « travailleurs du numérique » sont devenus une partie importante des discussions sur la planification des effectifs.

En anticipant et en se préparant à des futurs alternatifs, les organisations peuvent réduire les effets de l'incertitude du marché et de l'incertitude de la réponse.

3. Déclencher des réponses organisationnelles significatives

Une fois qu'une organisation a exploré des avenirs plausibles et examiné les implications pour l'entreprise, la dernière étape consiste à transformer cette idée en actions qui maximisent la probabilité que l'organisation réalise son avenir préféré.

Une façon de faire. il s'agit du backcasting, une technique que les organisations peuvent utiliser pour désosser les décisions, les ressources (personnes, processus, technologie) et les capacités nécessaires pour atteindre un état final spécifié. Les organisations peuvent ensuite utiliser des laboratoires d'innovationdes accélérateurs ou des unités commerciales habilitées pour tester davantage un nouveau plan d'action, créer des prototypes, lancer des projets de R&D ou investir dans des startups. Ces pratiques positionnent l'organisation pour apporter de nouvelles solutions sur le marché si nécessaire, mais sans avoir besoin de s'engager pleinement avant que l'avenir plausible ne se réalise. Cette préparation renforce ainsi le sens et le mécanisme de réponse de l'organisation et lui permet de réagir plus rapidement que la concurrence. changement et d'explorer les futurs possibles dans le but de réaliser des futurs préférables. Au sein du groupe, trois équipes sont alignées sur les trois phases décrites plus haut dans l'article : l'équipe de leadership éclairé se concentre sur l'identification des tendances tandis que l'équipe de prospective développe des scénarios et envisage des futurs plausibles. L'équipe de narration, quant à elle, applique un vocabulaire et des méthodologies de narration communs pour articuler la vision de manière exploitable. Cette équipe s'associe directement à l'équipe de stratégie d'entreprise d'Autodesk pour révéler et remettre en question les hypothèses potentiellement fatales de la stratégie de l'entreprise et façonner les attentes sur la façon dont les tendances influenceront le futur paysage concurrentiel.

Une vision claire de la trajectoire du changement et de la façon dont il pourrait remodeler le Le paysage commercial est de plus en plus requis pour que les organisations fassent les investissements audacieux dans les technologies et les capacités qui leur permettront de rester compétitives. La prospective stratégique permet aux organisations d'explorer des futurs alternatifs plausibles qui vont au-delà de ce qui est généralement prévu. Lorsque cela est bien fait, cela devrait inciter les dirigeants à considérer dans quelle mesure leurs stratégies actuelles les positionnent pour gagner dans divers scénarios futurs et à élargir leur perspective sur les menaces et les opportunités auxquelles l'entreprise peut être confrontée. En acquérant une compréhension des concepts de prospective et en développant des compétences dans les trois phases décrites ci-dessus, les responsables technologiques peuvent aider leurs entreprises à adopter le changement et à conserver un avantage concurrentiel à long terme.