Comment la culture a sauvé notre entreprise après l'avoir presque tué

Mai
6 2019

6 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de l'Entrepreneur sont les leurs.

En août 2016, de nombreux fondateurs de start-up craignaient le plus: je devais licencier plus de 50% de notre personnel deux ans seulement après la création de mon entreprise. J'ai personnellement dû regarder ces membres de l'équipe dans les yeux, leur dire qu'ils perdraient leur emploi ce jour-là et regarder leurs expressions de surprise, de confusion, de trahison, de peur, de tristesse, de colère et de dégoût. Je me suis assis dans le bureau vide cette nuit-là et j'ai pleuré, se sentant gêné, abattu et terrifié.

Même après la mise à pied massive, nous n'avions que trois mois de trésorerie. Pour passer les trois derniers mois, nos revenus devraient augmenter de plus de 25% chaque mois tout en dépensant très peu. Plutôt que de paniquer ou de prendre des décisions irréfléchies, mon équipe de cofondateurs et moi-même nous sommes assis pour évaluer exactement ce qui n'allait pas et ce que nous devions faire pour y remédier. Curieusement, le problème central et sa solution étaient les mêmes: notre culture.

Les histoires, recherches et données mettant en lumière les avantages de la culture d'entreprise dans la main-d'œuvre actuelle ne manquent pas, mais de nombreux dirigeants y voient toujours un concept abstrait. , chose incommensurable difficile à cerner ou à identifier comme raison de vos succès ou de vos problèmes.

Ce que mon équipe et moi avons appris, c’est que la culture est tangible, visible et définissable. Notre équipe a tiré plusieurs leçons clés qui nous ont aidés à sortir de ce point difficile de l’histoire de notre entreprise. Pour éviter de commettre ces mêmes erreurs, surveillez les faux pas culturels suivants et apprenez à les surmonter en adoptant un changement culturel positif.

En relation: Les 7 pires erreurs commises par les entreprises en matière de licenciement d'employés

Nous avons embauché trop vite, nous nous sommes donc concentrés sur l'embauche intelligente.

Avant d'atteindre notre «creux», nous n'avions pas seulement embauché car ils englobaient les valeurs de Wonolo et ce que nous aspiré à ce que notre société soit comme. Au lieu de cela, compte tenu de la rapidité de la vie en démarrage et de la nécessité constante de faire le nécessaire avant que l'argent ne soit épuisé, nous avons envisagé l'embauche comme un moyen de cocher une case plutôt que comme un moyen de nous faire progresser de manière stratégique. Ce n’est que lorsque l’argent a presque été débloqué que nous avons compris où nous nous sommes trompés dans le processus d’embauche.

Passer le «test de culture» de l’entrevue a fini par nous permettre de déterminer s’ils étaient aimables ou semblables à nous. Nous n’avons pas non plus suffisamment investi pour bien accueillir nos nouveaux membres après les avoir embauchés. Pendant que nous passions des heures à dicter le plan et la stratégie, nous nous sommes très peu concentrés sur la culture de notre entreprise et sur la manière de faire avancer les choses à Wonolo.

L'embauche rapide juste pour cocher des cases et mettre les corps au chaud dans une pièce pourrait faire du bien à votre équipe. quelques semaines ou quelques mois, mais cela peut conduire à une infection au cœur de la culture de votre entreprise. Nous avons vu à quel point cela se jouait. Les équipes ne communiquaient pas bien. Il y avait des écarts entre ce qui était apprécié sur papier et ce qui se passait en action. Les équipes sont devenues territoriales de projets.

Pour redresser le bateau après les licenciements, nous avons commencé à recruter avec soin et à reconstruire l’équipe. Comme nous manquions d’argent, nous n’avions pas beaucoup à offrir en termes de salaires et d’avantages sociaux aux meilleurs candidats. Nous avons plutôt vendu notre culture en tant que facteur de différenciation clé. Les entretiens ont ensuite été élargis pour inclure un entretien en panel appelé «Tao Alignment». Il s’agit d’un groupe d’employés polyvalents qui sont uniquement là pour évaluer les valeurs du candidat et s’aligner sur la culture globale de notre entreprise. En intégrant ce processus dans nos entretiens, les candidats peuvent constater à quel point nos employés sont passionnés par la discussion sur la culture de notre entreprise. Il est devenu un dialogue entre notre équipe sur les personnes avec qui nous voulons être dans les tranchées lorsque les choses se compliquent.

Related: Comment embaucher comme un pro

Nous ne communiquions pas – nous avons donc axé sur la transparence, la vulnérabilité et l’honnêteté.

La communication est au cœur de la connexion. Lorsque les conversations en équipe sont devenues superficielles, nous avons perdu ce lien interpersonnel qui aide les gens à se réunir plutôt que de s’attaquer mutuellement. Nos équipes étaient amicales à l’extérieur mais n’ont pas pris le temps de bien comprendre la provenance des autres. Cela a eu un impact considérable sur notre transparence – les gens hésitaient à s'exprimer.

En outre, ce changement dans la communication interpersonnelle et les relations transforme les situations de tension en conflits internes. Quand les choses se sont bien passées, c’est «j’ai atteint cet objectif». Lorsque les choses se sont mal passées, les employés ont rapidement montré du doigt les fautes des autres équipes.

Les licenciements ont été l’occasion de plonger profondément dans la communication afin de connecter et coopérer en équipe. Nous sommes passés de «mon équipe» ou «votre équipe» à «une équipe, un rêve», ce qui a fini par devenir un mantra interne. Même au milieu des licenciements et de la reconstruction de l'entreprise, notre équipe savait clairement ce qui se passait, quelles mesures devaient être prises pour redonner vie à l'entreprise et poursuivions nos réunions debout à tous les jours pour que tout le monde reste au rendez-vous. boucle sur le dernier.

Liés: Les conflits entre les membres de l'équipe peuvent conduire à de meilleurs résultats

Nous sommes devenus apathiques, nous célébrons donc les plus petites victoires.

Le pire de nos problèmes culturels était le fait que personne, y compris moi, n'a parlé du comportement ou des attitudes négatives. Nous étions plus préoccupés par le fait de ne pas faire chavirer le bateau que de parler pour ce que nous savions être juste. De plus, nous n'avons pas considéré nos échecs comme une chance de comprendre ce qui n'allait pas. Au lieu de cela, nous avons répété le même comportement en espérant que les choses se corrigent d'elles-mêmes. Il s'avère que «espoir» peut être un mot très dangereux sans plan d'action ni changement de comportement.

Pour surmonter cette attitude apathique au bureau, nous avons passé du temps dans nos réunions debout, obsédés par le partage de chaque accomplissement, applaudissant les uns des autres, frappant un gong et commençant la journée sur une note positive. Cela pouvait sembler être trop de «rah rah» ou de faux enthousiasme en ces temps sombres, mais l'énergie et la positivité nous ont aidés à traverser les moments difficiles.

La culture est l'ADN même d'une entreprise et la manière dont les choses se font. Il peut s'agir à la fois d'une arme puissante et d'un puissant bouclier en ces temps difficiles. Le développement et le maintien d'une culture positive et saine sont donc essentiels au succès d'une entreprise. Il est bien plus important de s’approprier la culture que d’obtenir la stratégie, les talents, le capital, le produit, la marque ou toute autre chose. Les concurrents peuvent reproduire n'importe quoi, de la stratégie au produit, mais la culture ne peut pas être répliquée.

La culture nous a peut-être presque tués, mais nous a également sauvés de notre moment de mort imminente.