Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
J’ai toujours été le genre d’entrepreneur qui aime se plonger dans le vif du sujet de la création d’une entreprise. Dans les années 1990, on me trouvait portant tous les chapeaux imaginables, plongé dans le code et résolvant les problèmes internes.
Transition d’un entrepreneur de terrain pour un PDG stratégique n’était pas une promenade de santé. Au début, être totalement engagé dans tout semblait normal et excitant. Après tout, lorsque vous gérez une petite équipe, vous disposez d’un contrôle direct et d’un retour d’information immédiat. Cette approche pratique a été absolument cruciale dans ces premières étapes de la vie de notre entreprise. Mais à mesure que nous grandissions, j’ai réalisé qu’être profondément impliqué dans chaque détail n’était pas durable. J’avais besoin de passer de l’action à la direction.
De nombreux entrepreneurs ne réalisent pas que transformer une entreprise de cinq personnes en une entreprise de cinquante personnes en étant très impliqué peut être éprouvant et contre-productif. C’est là que beaucoup de gens se trompent, traversant ce gouffre, comme j’aimerais l’appeler. Je ne vais pas mentir, et il m’a fallu des années pour surmonter ce gouffre, car il est vraiment important de trouver des dirigeants clés qui sont compétents, en qui je peux avoir confiance et qui comprennent mon entreprise. Ce processus ne se produit pas du jour au lendemain. Il faut des années pour franchir ce gouffre, entre comprendre les choses et apprendre à déléguer à développer le bonne approche en matière d’embauche.
En rapport: Pour arrêter le burn-out, il faut apprendre à déléguer et lâcher prise
Investir dans les gens, pas seulement dans les postes
Créer une suite C solide, c’est comme construire les fondations d’une maison. J’ai dû recruter des personnes possédant les compétences adéquates et trouver des individus capables d’absorber et d’appliquer la richesse des connaissances et expérience J’ai accumulé au fil des années. À mesure que j’évoluais vers un rôle plus stratégique, je devais me concentrer sur le transfert efficace de ces connaissances. Plus que simplement trouver quelqu’un pour occuper un poste, je me suis davantage concentré sur l’investissement dans des personnes capables d’évoluer avec l’entreprise et d’assumer des responsabilités importantes à long terme.
J’ai sept cadres qui relèvent de moi maintenant, et il a fallu du temps pour mettre chacun d’eux au courant. Même si certaines entreprises disposent des ressources financières nécessaires pour embaucher beaucoup de personnes presque instantanément, en réalité, le transfert de connaissances représente encore beaucoup. Je me suis donné comme priorité de m’assurer qu’ils comprennent leurs rôles spécifiques et comment leur travail s’intègre dans la mission plus large de nos solutions logicielles médicales innovantes.
En rapport: 3 stratégies pour une fidélisation et une croissance durables des clients
Favoriser une culture de mentorat pour la réussite collective
À mesure que nous sommes passés de 110 à 200 employés, les défis en matière de leadership ont évolué. Nos dirigeants sont désormais responsables du recrutement et de la gestion de leurs propres équipes, ce qui introduit de nouveaux niveaux de complexité. Ils doivent maintenant transférer des connaissances pour libérer les rênes de leur peuple, leur permettant d’apprendre et de pouvoir s’appuyer également sur eux. Ce cycle de croissance continu a obligé nos dirigeants à adopter la délégation et la confiance, renforçant ainsi l’idée selon laquelle le leadership est un processus en constante évolution. Cela montre également que les dirigeants sont toujours mis au défi au niveau supérieur.
Aujourd’hui encore, certains de mes cadres viennent parfois me demander conseil. Par exemple, l’un de nos cadres qui gère une équipe de 40 personnes sollicite souvent mon avis sur des décisions ou des processus stratégiques. Ce genre de communication ouverte fait partie intégrante du leadership et contribue à maintenir la cohésion organisationnelle. Il est gratifiant de voir nos dirigeants devenir plus confiants dans leur rôle, et cela souligne l’importance d’un mentorat et d’un soutien continus.
De plus, nous avons récemment terminé une recherche de trois mois pour combler le Rôle du directeur financierun poste clé au sein de notre équipe de direction. Il s’agit d’un grand moment pour RXNT alors que nous renforçons notre engagement en faveur de la gestion financière stratégique au cours d’une période de croissance et de changement importants. Ce rôle est essentiel au maintien de notre santé financière et au soutien de nos ambitions d’innover, de croître et d’offrir une valeur exceptionnelle à nos clients. Même si le processus nous a pris beaucoup de temps, nous nous sommes assurés d’embaucher quelqu’un qui apporte une expertise financière pointue et une solide compréhension du domaine des technologies de la santé. Avoir l’esprit d’équipe était également un élément crucial que nous devions cocher sur la liste de contrôle, car je voulais préserver l’excellent dynamique de l’équipe.
Cultiver le leadership et l’innovation
Construire une équipe de direction compétente est un parcours enrichissant qui nécessite un investissement réfléchi. Cela développera votre capacité à faire confiance aux autres et vous obligera à intensifier vos efforts et à vous concentrer sur des initiatives stratégiques, en particulier dans un domaine dynamique comme les solutions logicielles médicales. Il s’agit en effet d’une opportunité pour l’équipe de direction de se développer personnellement et professionnellement tout en continuant à donner aux autres les moyens de prendre les rênes et de conduire le succès de l’entreprise main dans la main.
À mesure que nous avançons, je suis convaincu que mes offres de solutions innovantes et de direction continueront de contribuer au succès de notre organisation et d’avoir un impact significatif sur l’industrie dans son ensemble.
septembre 14, 2024
Comment j’ai appris à développer des leaders au sein de mon entreprise
Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
J’ai toujours été le genre d’entrepreneur qui aime se plonger dans le vif du sujet de la création d’une entreprise. Dans les années 1990, on me trouvait portant tous les chapeaux imaginables, plongé dans le code et résolvant les problèmes internes.
Transition d’un entrepreneur de terrain pour un PDG stratégique n’était pas une promenade de santé. Au début, être totalement engagé dans tout semblait normal et excitant. Après tout, lorsque vous gérez une petite équipe, vous disposez d’un contrôle direct et d’un retour d’information immédiat. Cette approche pratique a été absolument cruciale dans ces premières étapes de la vie de notre entreprise. Mais à mesure que nous grandissions, j’ai réalisé qu’être profondément impliqué dans chaque détail n’était pas durable. J’avais besoin de passer de l’action à la direction.
De nombreux entrepreneurs ne réalisent pas que transformer une entreprise de cinq personnes en une entreprise de cinquante personnes en étant très impliqué peut être éprouvant et contre-productif. C’est là que beaucoup de gens se trompent, traversant ce gouffre, comme j’aimerais l’appeler. Je ne vais pas mentir, et il m’a fallu des années pour surmonter ce gouffre, car il est vraiment important de trouver des dirigeants clés qui sont compétents, en qui je peux avoir confiance et qui comprennent mon entreprise. Ce processus ne se produit pas du jour au lendemain. Il faut des années pour franchir ce gouffre, entre comprendre les choses et apprendre à déléguer à développer le bonne approche en matière d’embauche.
En rapport: Pour arrêter le burn-out, il faut apprendre à déléguer et lâcher prise
Investir dans les gens, pas seulement dans les postes
Créer une suite C solide, c’est comme construire les fondations d’une maison. J’ai dû recruter des personnes possédant les compétences adéquates et trouver des individus capables d’absorber et d’appliquer la richesse des connaissances et expérience J’ai accumulé au fil des années. À mesure que j’évoluais vers un rôle plus stratégique, je devais me concentrer sur le transfert efficace de ces connaissances. Plus que simplement trouver quelqu’un pour occuper un poste, je me suis davantage concentré sur l’investissement dans des personnes capables d’évoluer avec l’entreprise et d’assumer des responsabilités importantes à long terme.
J’ai sept cadres qui relèvent de moi maintenant, et il a fallu du temps pour mettre chacun d’eux au courant. Même si certaines entreprises disposent des ressources financières nécessaires pour embaucher beaucoup de personnes presque instantanément, en réalité, le transfert de connaissances représente encore beaucoup. Je me suis donné comme priorité de m’assurer qu’ils comprennent leurs rôles spécifiques et comment leur travail s’intègre dans la mission plus large de nos solutions logicielles médicales innovantes.
En rapport: 3 stratégies pour une fidélisation et une croissance durables des clients
Favoriser une culture de mentorat pour la réussite collective
À mesure que nous sommes passés de 110 à 200 employés, les défis en matière de leadership ont évolué. Nos dirigeants sont désormais responsables du recrutement et de la gestion de leurs propres équipes, ce qui introduit de nouveaux niveaux de complexité. Ils doivent maintenant transférer des connaissances pour libérer les rênes de leur peuple, leur permettant d’apprendre et de pouvoir s’appuyer également sur eux. Ce cycle de croissance continu a obligé nos dirigeants à adopter la délégation et la confiance, renforçant ainsi l’idée selon laquelle le leadership est un processus en constante évolution. Cela montre également que les dirigeants sont toujours mis au défi au niveau supérieur.
Aujourd’hui encore, certains de mes cadres viennent parfois me demander conseil. Par exemple, l’un de nos cadres qui gère une équipe de 40 personnes sollicite souvent mon avis sur des décisions ou des processus stratégiques. Ce genre de communication ouverte fait partie intégrante du leadership et contribue à maintenir la cohésion organisationnelle. Il est gratifiant de voir nos dirigeants devenir plus confiants dans leur rôle, et cela souligne l’importance d’un mentorat et d’un soutien continus.
De plus, nous avons récemment terminé une recherche de trois mois pour combler le Rôle du directeur financierun poste clé au sein de notre équipe de direction. Il s’agit d’un grand moment pour RXNT alors que nous renforçons notre engagement en faveur de la gestion financière stratégique au cours d’une période de croissance et de changement importants. Ce rôle est essentiel au maintien de notre santé financière et au soutien de nos ambitions d’innover, de croître et d’offrir une valeur exceptionnelle à nos clients. Même si le processus nous a pris beaucoup de temps, nous nous sommes assurés d’embaucher quelqu’un qui apporte une expertise financière pointue et une solide compréhension du domaine des technologies de la santé. Avoir l’esprit d’équipe était également un élément crucial que nous devions cocher sur la liste de contrôle, car je voulais préserver l’excellent dynamique de l’équipe.
Cultiver le leadership et l’innovation
Construire une équipe de direction compétente est un parcours enrichissant qui nécessite un investissement réfléchi. Cela développera votre capacité à faire confiance aux autres et vous obligera à intensifier vos efforts et à vous concentrer sur des initiatives stratégiques, en particulier dans un domaine dynamique comme les solutions logicielles médicales. Il s’agit en effet d’une opportunité pour l’équipe de direction de se développer personnellement et professionnellement tout en continuant à donner aux autres les moyens de prendre les rênes et de conduire le succès de l’entreprise main dans la main.
À mesure que nous avançons, je suis convaincu que mes offres de solutions innovantes et de direction continueront de contribuer au succès de notre organisation et d’avoir un impact significatif sur l’industrie dans son ensemble.
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