Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
Trop souvent, les entreprises tombent dans le piège traiter les gens comme secondaire par rapport à un produit au lieu de voir que sans les gens, il n’y aurait pas de produit. Pour les petites et moyennes entreprises, il est particulièrement facile de perdre le lien avec les employés lorsque l’accent est mis sur devient une question d’automatisation, la valorisation et la marge brute à mesure qu’elles évoluent. Mais rappelez-vous que si une organisation atteint 2 000 personnes, ce sont les 20 premières qui ont tendance à établir et perpétuer la culture. La question est donc la suivante : quel type de culture souhaitez-vous mettre en place au départ ?
Pour tirer le meilleur des gens — et pour employés pour tirer le meilleur parti de l’entreprise, les dirigeants doivent traiter la relation employeur-employé comme un partenariat mutuel. Ensuite, nous devons sélectionner en fonction de l’adéquation culturelle de toujours bâtir sur ce sentiment de communauté et d’appartenance. L’un de mes anciens PDG a parfaitement résumé la situation lorsqu’il m’a dit : « Je veux que vous m’aidiez à créer un environnement dans lequel le week-end me gêne. » Il parlait d’un lieu de travail où les gens étaient tellement épanouis dans leur travail qu’à la fin des affaires le vendredi, ils avaient l’impression d’être privés de ce qu’ils aiment.
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Nos collaborateurs représentent plus qu’un « coût »
L’idée de prendre un approche centrée sur la communauté à diriger une entreprise s’est concrétisée dans l’un de mes premiers emplois de cadre, où j’étais en charge des centres d’appels d’une grande entreprise de soins de santé. Les personnes qui ont appelé avaient des problèmes réels et urgents : elles étaient malades, avaient une urgence ou avaient besoin d’un rendez-vous. Mais nous étions devenus tellement axés sur les données – concentrés sur des mesures telles que les temps de traitement des appels et les appels par heure – que nous avions oublié le bilan humain de ces échanges.
Mon approche a toujours été que les équipes de direction soient ouvertes à un dialogue empathique si l’un de nos représentants ou une infirmière rencontrait des difficultés à accéder à ses données. Nous devions laisser une certaine latitude aux patients pour raconter leur histoire plutôt que de simplement les interrompre. Ce fut une expérience formatrice car j’ai appris à regarder la donnée derrière la donnée, autrement dit la dimension humaine de l’entreprise. Cependant, mon apprentissage était loin d’être terminé.
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Déterminer les causes profondes de l’attrition
J’ai vu le lien entre de nombreuses démissions au sein d’une organisation et responsables du recrutement traiter les gens comme une marchandise. Après avoir effectué une analyse des causes profondes, j’ai découvert que la mentalité dominante est la suivante : « Si quelqu’un n’aime pas être ici, il devrait être heureux simplement d’avoir un travail ».
C’était à l’opposé de la culture que je voulais véhiculer. Si vous rencontrez un taux de roulement ou d’attrition élevé, il existe deux méthodes éprouvées pour évaluer les raisons pour lesquelles les gens partent. Dans les deux cas, n’ayez jamais peur d’entendre le la vérité sur votre organisation car c’est là que se trouvent les solutions :
- Enquêtes auprès des employés : Recherchez les tendances dans les commentaires directs. Si différents départements perdent du personnel, cela pourrait être la culture de l’ensemble de l’organisation. Si les mêmes choses sont mentionnées systématiquement dans un ministère, le problème est probablement centralisé. Méfiez-vous des points de données qui se regroupent autour d’une valeur aberrante pour détecter des problèmes sous-jacents.
- Entretien de sortie: Je demande aux gens : « Si vous deviez revenir un jour, qu’aimeriez-vous que nous améliorions ou mettions en œuvre en tant qu’employeur ? Les dirigeants ont toujours besoin d’un bon filtre pour savoir quand les gens se défoulent, mais ces points de données révéleront si vous sélectionnez les bonnes personnes, si vous publiez dans les bonnes zones ou si vous êtes trop pressé de mettre en place des corps chaleureux.
En rapport: 7 leçons que les PDG et les responsables du recrutement ont tirées des entretiens de sortie
Comment changer les pratiques d’embauche
Le thème principal du changement des pratiques d’embauche pour créer une communauté de travail est de choisir uniquement les personnes qui possèdent les compétences appropriées et qui conviennent à votre équipe et à votre culture. Pour amener tout le monde, de la haute direction, à partager cette emphase, voici cinq pratiques à suivre :
- Mettez-vous d’accord sur le type de culture que vous souhaitez car cela affectera vos choix. Si vous avez une organisation très collaborative, un style de leadership plus autoritaire ou hiérarchique ne conviendra pas.
- Donnez la priorité au profil du candidat plutôt qu’à la démographie. Cette approche se construit presque sans nom, visage ou sexe pour se concentrer sur l’adéquation culturelle. Cela contribue à créer une diversité, compris et une communauté de travail prospère.
- Impliquez les responsables du recrutement dans la sélection des candidats. Il peut être tentant de sélectionner la personne la plus expérimentée, mais tous les signaux d’alarme doivent être inclus sur la carte de pointage.
- Fixez des attentes réalistes en matière de timing. Dans les entreprises qui innovent toujours, les recrutements sont parfois précipités. Au lieu d’embaucher 20 personnalités différentes, essayez d’en embaucher cinq qui ont le bon profil et construisez à partir de là. S’il faut 45 ou 90 jours pour trouver la bonne personne, c’est le temps que ça prend.
- Développez votre effectif grâce aux références d’employés. Les gens ont tendance à référer ceux qui ont des valeurs similaires afin que votre communauté puisse se construire de l’intérieur.
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Créer un véritable partenariat
Il y a deux autres points à considérer, qui apparaîtront tous deux lors de l’entretien : traiter le processus d’embauche comme un évaluation bidirectionnelle et donner aux gens le temps de décider. En tant que vice-président des ressources humaines, je fais toujours des entretiens et c’est ce que je dis aux candidats : « Je suis parfaitement conscient que vous nous interviewez autant que nous vous interviewons. Et vous avez le droit de dire « non » si ce n’est pas la bonne solution car il s’agit d’un partenariat : vous allez me tenir responsable de tout ce que je dis, et je vais vous tenir responsable de tout ce que vous dites.
La communauté est construite sur cette base de transparence, confiance mutuelle et responsabilité. Après trois décennies dans les ressources humaines, mon message aux dirigeants d’entreprise, alors que nous sommes tous de plus en plus automatisés, est le suivant : n’oubliez jamais qui nous a amenés ici. En donnant à quelqu’un le temps d’accepter ou de rejeter une offre, nous lui donnons réellement l’impression de faire partie de quelque chose de plus grand, plutôt que de se sentir chanceux simplement de recevoir un chèque de paie.
mars 29, 2024
Comment créer un lieu de travail où tout le monde s’épanouit
Les opinions exprimées par les contributeurs d’Entrepreneur sont les leurs.
Trop souvent, les entreprises tombent dans le piège traiter les gens comme secondaire par rapport à un produit au lieu de voir que sans les gens, il n’y aurait pas de produit. Pour les petites et moyennes entreprises, il est particulièrement facile de perdre le lien avec les employés lorsque l’accent est mis sur devient une question d’automatisation, la valorisation et la marge brute à mesure qu’elles évoluent. Mais rappelez-vous que si une organisation atteint 2 000 personnes, ce sont les 20 premières qui ont tendance à établir et perpétuer la culture. La question est donc la suivante : quel type de culture souhaitez-vous mettre en place au départ ?
Pour tirer le meilleur des gens — et pour employés pour tirer le meilleur parti de l’entreprise, les dirigeants doivent traiter la relation employeur-employé comme un partenariat mutuel. Ensuite, nous devons sélectionner en fonction de l’adéquation culturelle de toujours bâtir sur ce sentiment de communauté et d’appartenance. L’un de mes anciens PDG a parfaitement résumé la situation lorsqu’il m’a dit : « Je veux que vous m’aidiez à créer un environnement dans lequel le week-end me gêne. » Il parlait d’un lieu de travail où les gens étaient tellement épanouis dans leur travail qu’à la fin des affaires le vendredi, ils avaient l’impression d’être privés de ce qu’ils aiment.
En rapport: Comment construire une culture forte avec une équipe distante
Nos collaborateurs représentent plus qu’un « coût »
L’idée de prendre un approche centrée sur la communauté à diriger une entreprise s’est concrétisée dans l’un de mes premiers emplois de cadre, où j’étais en charge des centres d’appels d’une grande entreprise de soins de santé. Les personnes qui ont appelé avaient des problèmes réels et urgents : elles étaient malades, avaient une urgence ou avaient besoin d’un rendez-vous. Mais nous étions devenus tellement axés sur les données – concentrés sur des mesures telles que les temps de traitement des appels et les appels par heure – que nous avions oublié le bilan humain de ces échanges.
Mon approche a toujours été que les équipes de direction soient ouvertes à un dialogue empathique si l’un de nos représentants ou une infirmière rencontrait des difficultés à accéder à ses données. Nous devions laisser une certaine latitude aux patients pour raconter leur histoire plutôt que de simplement les interrompre. Ce fut une expérience formatrice car j’ai appris à regarder la donnée derrière la donnée, autrement dit la dimension humaine de l’entreprise. Cependant, mon apprentissage était loin d’être terminé.
En rapport: Qu’est-il arrivé au lieu de travail ? Comment le rendre plus humain
Déterminer les causes profondes de l’attrition
J’ai vu le lien entre de nombreuses démissions au sein d’une organisation et responsables du recrutement traiter les gens comme une marchandise. Après avoir effectué une analyse des causes profondes, j’ai découvert que la mentalité dominante est la suivante : « Si quelqu’un n’aime pas être ici, il devrait être heureux simplement d’avoir un travail ».
C’était à l’opposé de la culture que je voulais véhiculer. Si vous rencontrez un taux de roulement ou d’attrition élevé, il existe deux méthodes éprouvées pour évaluer les raisons pour lesquelles les gens partent. Dans les deux cas, n’ayez jamais peur d’entendre le la vérité sur votre organisation car c’est là que se trouvent les solutions :
En rapport: 7 leçons que les PDG et les responsables du recrutement ont tirées des entretiens de sortie
Comment changer les pratiques d’embauche
Le thème principal du changement des pratiques d’embauche pour créer une communauté de travail est de choisir uniquement les personnes qui possèdent les compétences appropriées et qui conviennent à votre équipe et à votre culture. Pour amener tout le monde, de la haute direction, à partager cette emphase, voici cinq pratiques à suivre :
En rapport: 10 stratégies pour embaucher et retenir de nouveaux employés
Créer un véritable partenariat
Il y a deux autres points à considérer, qui apparaîtront tous deux lors de l’entretien : traiter le processus d’embauche comme un évaluation bidirectionnelle et donner aux gens le temps de décider. En tant que vice-président des ressources humaines, je fais toujours des entretiens et c’est ce que je dis aux candidats : « Je suis parfaitement conscient que vous nous interviewez autant que nous vous interviewons. Et vous avez le droit de dire « non » si ce n’est pas la bonne solution car il s’agit d’un partenariat : vous allez me tenir responsable de tout ce que je dis, et je vais vous tenir responsable de tout ce que vous dites.
La communauté est construite sur cette base de transparence, confiance mutuelle et responsabilité. Après trois décennies dans les ressources humaines, mon message aux dirigeants d’entreprise, alors que nous sommes tous de plus en plus automatisés, est le suivant : n’oubliez jamais qui nous a amenés ici. En donnant à quelqu’un le temps d’accepter ou de rejeter une offre, nous lui donnons réellement l’impression de faire partie de quelque chose de plus grand, plutôt que de se sentir chanceux simplement de recevoir un chèque de paie.
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