Combien d'emplacements de franchise devriez-vous posséder?

Septembre
8, 2020

11 min de lecture

Cette histoire apparaît dans le
Septembre 2020
problème de
Entrepreneur . Abonnez-vous »

La différence entre posséder un seul emplacement de franchise et plusieurs emplacements de franchise peut être considérable. Mais avec chaque vitrine ou territoire ajouté, les défis (et souvent les avantages!) Augmentent. Pour trouver la meilleure approche, explorez les leçons apprises par ces franchisés multi-unités, qui gèrent respectivement 2, 3, 34, 75 et 770 emplacements.

Qu'est-ce que ça fait de posséder 2 territoires de franchise?

Grand défi: bâtir une équipe à partir de rien

En janvier, Evette Hunter a pris sa retraite après avoir servi 25 ans dans l'armée. Et en février, elle devient franchisée chez Color World Housepainting .

«J’ai toujours voulu être un entrepreneur», déclare Hunter, qui a découvert Color World grâce à Boots to Business, un programme de formation SBA qui fait partie du programme d’assistance à la transition du ministère de la Défense. «Mais je voulais quelque chose où je n'avais pas besoin de réinventer la roue, et cela m'a donné la formule pour réussir.»

Après seulement un mois à diriger un seul territoire pour Color World – qui opère dans 15 États à travers le pays – Hunter a suffisamment fait confiance à la formule pour s'étendre à un deuxième territoire, et elle travaille maintenant sur 50 codes postaux en Géorgie et en Caroline du Sud.

Mais comme elle travaille principalement avec des entrepreneurs et des sous-traitants pour effectuer divers travaux, de la peinture de la maison au lavage électrique et à l'installation de gouttières, cette année a été un cours intensif pour trouver des talents fiables. «Je suis plus une question de qualité que de quantité», dit Hunter à propos des emplois qu’elle assume. "Mais je constate que beaucoup de gens veulent faire le travail très rapidement et être payés."

Pour identifier et retenir les meilleurs talents, Hunter est prêt à offrir aux entrepreneurs individuels un emploi à temps plein après six mois. «Ils savent que cette possibilité existe», dit-elle. «Et cela me donne le temps de savoir qu'ils ont la même éthique de travail.»

Pour l'instant, deux territoires lui suffisent alors qu'elle construit son opération et son équipe – mais elle en voit plus dans le futur. «L'équipe Color World veut que tout le monde gagne;

Je ne suis pas qu'un chiffre », dit-elle.

«Je veux me donner deux ans pour être vraiment à l'aise avec cette entreprise, et j'espère que nous continuerons notre expansion.»

Connexes: 5 excellentes façons de rechercher des entreprises de franchise

Qu'est-ce que ça fait de posséder 3 succursales?

Grand défi: ajouter de nouvelles responsabilités

Il y a des années, lorsque Jennifer Tribble a emmené son fils de 2 ans se faire couper les cheveux à Orlando, elle a connu un service client épouvantable. «Deux stylistes se sont disputés pour savoir qui devait couper les cheveux de l’enfant», se souvient-elle. «[I thought]ceci est votre fierté et votre joie, pas un fardeau! Au pays de Disney, pourquoi n'y a-t-il pas d'endroit idéal pour que les enfants puissent se faire couper les cheveux? »

Cette mauvaise coupe de cheveux lui a donné une idée – et en 2013, elle a ouvert son premier Pigtails & Crewcuts salon, un espace qui s'adresse exclusivement aux enfants, avec 66 emplacements à travers le pays.

«Mes stylistes sont des saints et nous donnons aux parents la tranquillité d'esprit», dit-elle. «Les enfants adorent ça. Nous jouons des films et nous avons une Nintendo Switch, des chaises à thème, des collations, des prix – nous avons pensé à tout. »

Tribble a ouvert son deuxième magasin en 2016 et son troisième en décembre 2019. "Parce que nous nous sommes bâtis une réputation, le premier mois dans notre nouveau magasin a fait plus du double de ce que mes deux autres magasins ont ouvert", dit Tribble. «Il couvrait déjà son coût – jusqu'à ce que cette tragédie frappe.»

Les ventes ont chuté en mars d'environ 30 pour cent, et en juillet, alors que les cas montaient en flèche en Floride, les affaires de Tribble ressentaient toujours les effets de la crise. Plus d'emplacements signifie plus de responsabilités, mais Tribble dit qu'ils fournissent également un coussin. «Si un magasin manque de papier photo, nous allons le chercher dans l'autre magasin», dit-elle. «J'ai 19 stylistes parmi lesquels je peux m'appuyer. Le multi-emplacement est idéal pour moi et l'expérience est votre meilleure amie. Vous n’êtes pas aussi effrayé par les nuances des affaires. »

Connexes: 7 choses à savoir avant de devenir propriétaire d'une franchise

Qu'est-ce que ça fait de posséder 34 franchises?

Grand défi: croître intelligemment et régulièrement

Eric Danver n'a jamais possédé un seul emplacement de franchise – et c'est par conception.

«Les opérateurs maman-et-pop sont simplement mariés à leur emplacement», dit-il. «Je voulais une qualité de vie différente.»

Danver a appris les ficelles du franchisage dans les années 90, lorsqu'il s'est impliqué dans la marque Papa John's et a finalement exploité 53 magasins à travers le New Jersey et la Pennsylvanie. (Il en possède toujours 18.) Là, il a rapidement compris la valeur de la constitution d'une équipe habilitée qui pourrait gérer les opérations quotidiennes et lui permettre de se concentrer sur la croissance de l'entreprise.

Deux décennies plus tard, lorsqu'il ouvrit deux sites en Virginie de Hand & Stone Massage and Facial Spa il pensa pouvoir exécuter le même plan de jeu – mais fut surpris par les différences de gestion des deux marques. . «Le secteur de la livraison de pizza est axé sur le laser; tout est question de rapidité, de livrer cette pizza à la porte du client le plus rapidement possible », dit-il. «Le spa est axé sur la relaxation et l'expérience client, et les défis en matière de personnel sont très différents.»

Danver a enrôlé ses deux filles pour diriger les opérations quotidiennes de ces deux premiers spas, où elles ont bâti une clientèle fiable qui paie une cotisation mensuelle. («Ce modèle de revenus m'attirait beaucoup», dit Danver.) Il est ensuite revenu à se concentrer sur la croissance, mais il a peaufiné sa stratégie pour se concentrer sur l'acquisition d'emplacements existants auprès d'autres franchisés.

«J'ai appris assez rapidement qu'il est facile de prendre le spa existant de quelqu'un et de l'améliorer», dit Danver. «Lorsque vous construisez à partir de zéro, cela peut vous prendre un an pour attirer 500 membres. Quand je fais une acquisition, je commence avec jusqu'à 1 000 membres. C'est ainsi que nous grandissons maintenant. »

La stratégie a fonctionné. Danver exploite désormais 16 sites Hand & Stone et prévoit de passer à 20 d'ici la fin de l'année. (Les affaires, bien sûr, ont été impactées par Covid-19, mais il est optimiste.) Il s'est concentré sur la conclusion de transactions en espèces rapides pour acquérir de nouveaux emplacements tout en faisant confiance à son équipe en expansion pour gérer les opérations quotidiennes.

«C'est une entreprise difficile, et si vous êtes propriétaire exploitant et que vous y êtes tous les jours, vous avez beaucoup de maux de tête», dit-il. «Mais j’ai beaucoup de jeunes enfants qui sont énergiques, enthousiastes et adorent l’entreprise, et ils sont prêts à y faire face. C’est notre modèle. »

Connexes: 5 péchés capitaux qui peuvent détruire votre franchise – et comment les éviter

Qu'est-ce que ça fait de posséder 75 franchises?

Grand défi: rester présent à mesure que vous grandissez

Shirin Kanji travaille pour l’entreprise familiale. Mais c'est loin d'être une opération maman-et-pop.

Kanji est président d'Impact RTO Holdings, une filiale d'Impact Properties, une société que son père a créée il y a 35 ans et qui se concentre sur la franchise multi-unités dans les hôtels, les restaurants et le commerce de détail. Kanji et son équipe se concentrent principalement sur la branche de vente au détail de l’organisation, en particulier les 75 Rent-A-Centers qu’ils opèrent dans huit États du Sud-Est.

«J'ai créé notre division de vente au détail en 2015 avec l'acquisition de 40 magasins Rent-A-Center et maintenant nous avons presque doublé ce nombre, ce qui est rapide», dit Kanji. «Cette activité pour nous a toujours été axée sur les personnes et sur la façon dont nous traitons nos clients et nos employés. Nous voulons que la présence et la culture de notre famille se fassent sentir, alors même que nous grandissons. »

Mais avec plus de 600 employés, cela peut être un défi. Kanji fait donc un effort concerté pour passer du temps sur ses sites et s'assurer qu'il est perçu comme un leader accessible, tant par ses employés que par les personnes qu'ils servent.

«Ce n'est pas la solution la plus sophistiquée, mais c'est à peu près augmenté présence, physiquement », dit-il. «Je suis sur la route, mon vice-président des opérations voyage, nos directeurs régionaux voyagent. Nous pouvons interagir directement avec le personnel de chaque site et les aider à résoudre leurs problèmes en interne et en externe avec leurs clients. »

Pour ce faire, Kanji prescrit une combinaison de «retrousser les manches et d'y entrer» et de tirer parti de la technologie. Ce dernier est devenu de plus en plus important ces derniers mois alors que ses entreprises ont travaillé pour s'adapter à l'évolution des restrictions induites par la pandémie mondiale, ainsi qu'à l'évolution des désirs et besoins des consommateurs.

Les commerces de détail de Kanji ont connu une demande constante pendant la quarantaine, même en s'engageant à distance, et ont connu une hausse à mesure que les régions se sont rapprochées de la réouverture. Mais il sait que certains changements resteront dans l'entreprise bien après que le COVID-19 ne soit plus une menace – et c'est une bonne chose.

«Travailler avec moins de ressources peut vraiment créer du courage ou un fort sentiment de volonté, et nous avons appris à être plus maigres dans certains domaines, et cela restera probablement», dit-il, citant plus de réunions d'équipe via Zoom et plus communication client via les canaux numériques. "Nous apporterons certaines de ces innovations avec nous, ce qui nous aidera à créer une meilleure option de service client."

Connexes: Les 8 choses que vous devez savoir si vous pensez être prêt à transformer votre entreprise en franchise

Qu'est-ce que ça fait de posséder 770 franchises?

Grand défi: garder les gens motivés

Michael Kulp a commencé à travailler dans les restaurants à l'âge de 14 ans. Il a passé du temps dans la cuisine, il a passé du temps à travailler à l'avant de la maison et, finalement, il a passé du temps à travailler au sein d'une petite organisation qui possédait des franchises de restaurants à service rapide. C’est là qu’il a vu une grande opportunité dans les petites entreprises.

Aujourd'hui, Kulp est le PDG de KBP Foods un franchisé multi-unités de Yum! marques, opérant principalement KFC et Taco Bell restaurants. Basée à Overland Park, Kans., KBP a été lancée en 1999 et exploite désormais 770 sites. Le chiffre d'affaires annuel avoisine le milliard de dollars et KBP compte 15 000 employés.

«Plus nous grandissons, plus il devient facile de trouver des domaines de notre entreprise où nous sommes simplement médiocres», dit Kulp. «Les restaurants tout en haut reçoivent beaucoup d'attention, et ceux tout en bas reçoivent beaucoup d'attention. Mais qu’il s’agisse de la façon dont nous communiquons, établissons des relations ou récompensons et encourageons, nous devons nous efforcer de ne jamais permettre à des unités, à des performances ou à un comportement de devenir médiocres simplement parce que nous sommes devenus plus grands. C’est probablement notre plus grand défi. »

Kulp veut que toute son équipe garde cela à l’esprit, donc l’expression« Fight for Great »est souvent utilisée dans l’ensemble de KBP. Mais Kulp sait que les mots encourageants ne suffisent pas. Pour garder tous les employés motivés, KBP a créé une variété de programmes d'incitation.

Au niveau du restaurant, Kulp et son équipe ont créé des incitations basées sur la performance qui récompensent directement les employés lorsque leur magasin fonctionne bien. Pour les personnes un peu plus haut dans l'organigramme de l'entreprise qui souhaitent investir dans l'entreprise mais n'en ont pas nécessairement les moyens, un programme de deux ans appelé Partner Track leur apprend à investir et un programme de contrepartie construit autour de dollars de bonus aide ces employés à devenir propriétaires de l'entreprise. Pour les personnes encore plus élevées dans l’échelle de l’entreprise, il n’est pas rare que plus de 50% de leur valeur nette soit investie dans KBP.

Connexes: 5 conseils pour embaucher un coach de franchise

«Je crois fermement que si vous entrez dans un casino et donnez à quelqu'un une pile de jetons, ils se comporteront très différemment que s'ils devaient acheter eux-mêmes cette pile de puces », dit Kulp.

Il considère ces programmes comme une des principales raisons pour lesquelles KBP a été en mesure d'attirer les meilleurs talents alors qu'il continue de croître rapidement. (L'entreprise ouvre ou acquiert près de 100 nouveaux magasins par an.) «Nous avons la capacité d'offrir aux gens une mobilité ascendante, une trajectoire de carrière unique et des avantages financiers qu'ils ne peuvent trouver ailleurs», dit-il. «Et nous croyons fermement que les tacos et le poulet sont les deux entreprises les plus sexy dans lesquelles vous pourriez être.»