Coaching de professionnels de l’informatique pour des rôles de leadership

Lorsque vous avez passé votre carrière à maîtriser des technologies complexes, accéder à un rôle de leadership n’est peut-être pas le premier élément de votre liste de souhaits. En tant que CIO, vous avez déjà effectué cette transition. Mais comment préparez-vous les autres membres de votre équipe pour cette prochaine étape de carrière ?

C’est l’une des étapes les plus difficiles de toute carrière en informatique. Cela vous oblige à hésiter lorsque vous connaissez la réponse, à laisser les autres faire des erreurs et à convaincre quelqu’un qui a passé des décennies à atteindre le sommet d’un ensemble de compétences techniques de laisser tomber et d’adopter des compétences non techniques qui peuvent ne pas venir facilement.

C’est pourtant nécessaire. Parce que si vous ne faites pas le travail initial pour préparer votre équipe à prendre la barre, vous n’aurez personne pour occuper ces sièges lorsque vous voudrez monter ou descendre.

J’ai parlé à des responsables informatiques et à des coachs en leadership pour obtenir des conseils sur la manière de développer les leaders de votre équipe. Voici leurs conseils.

Arrêtez d’enseigner. Commencer à coacher

Vous pouvez apprendre à quelqu’un à coder, à gérer de l’argent et à accomplir les tâches d’un gestionnaire. Mais l’enseignement est limité. Pour développer un leader, vous devez l’entraîner à devenir quelqu’un qui peut prendre des décisions par lui-même, bien communiquer et planifier de manière stratégique. Mais la transition d’enseignant à entraîneur peut être difficile.

« J’ai commencé ma carrière en tant qu’ingénieur, en tant que développeur », explique Andrey Ivashin, CIO chez Dyninno Group. « Lorsque l’entreprise a commencé à se développer, j’étais le gars le plus intelligent de la pièce. Je connaissais tout, chaque élément de la technologie et toutes ces choses. En raison de ses connaissances, il était celui qui était chargé d’intégrer de nouvelles personnes.

« Je leur enseignerais, en partageant mes connaissances », dit-il. Finalement, cependant, Ivashin a commencé à voir que l’enseignement n’était pas suffisant. « Je suis devenu un goulot d’étranglement. Ils n’ont pas appris plus que ce que je savais, à ce moment-là.

Ce fut une révélation, et c’est, selon tous ceux à qui j’ai parlé, une révélation importante si vous espérez développer des leaders.

« Je suis passé de l’enseignement au coaching », dit-il. « J’ai défié les gens en posant des questions, sans leur donner de réponses. »

Même lorsqu’il connaissait la réponse, il guidait son équipe pour la trouver elle-même. « Je pourrais les pousser dans la bonne direction », admet Ivashin. Mais pour apprendre aux gens à être des leaders, il est essentiel de les encadrer pour qu’ils apprennent à découvrir la réponse – et à prendre des décisions – par eux-mêmes.

Choisissez bien vos gens

« Le meilleur conseil que je puisse donner sur la transition des technologues vers la gestion est de s’assurer que vous choisissez la bonne personne pour le poste », déclare JR Lowry, fondateur de PathWise.io. « Les meilleurs technologues ne sont pas nécessairement les meilleurs gestionnaires. Certains d’entre eux ne veulent pas vraiment être managers.

C’est formidable si ces personnes sont, comme Ivashin, « les personnes les plus intelligentes de la pièce ». Mais il faut aussi qu’ils veuillent le rôle, qu’ils soient capables d’acquérir le compétences générales requiseset être prêt à acquérir des compétences qui pourraient être difficiles à maîtriser pour eux.

« Ce sont probablement tous des gens brillants, mais aussi très concentrés sur la fonction du cerveau gauche », déclare Gary Mitchell, PDG et fondateur d’OnTrac Coach. «Leur type de personnalité, leur éducation, leur formation et leur expérience de travail, tout le soutient. Rien de tout cela ne prend en charge les fonctions du cerveau droit de créativité, d’empathie, d’intelligence émotionnelle – toutes les compétences non techniques nécessaires au leadership.

S’il y a des personnes dans votre équipe qui se disputent un rôle de leadership, la première question à laquelle vous devez répondre est pourquoi.

« Pourquoi cette personne veut-elle entrer dans la gestion ? » demande George Tsounis, CTO de Stretto. « En tant que leader, vous devez sonder là-bas. » Tout le monde ne veut pas cela pour les bonnes raisons. En fait, ils pourraient ne pas le vouloir du tout. Ils pourraient croire qu’ils devrait le veux.

« Parfois, les gens croient que le leadership est le seul moyen d’obtenir un titre et du prestige », explique Tsounis. « Mais ce n’est pas la motivation que vous voulez. Vous voulez quelqu’un pour qui il s’agit de devenir un Chef de service et développer une passion pour aider les gens à grandir.

Il y a probablement des gens qui aiment enseigner aux autres, qui assument volontiers un rôle de mentor et essaient de faciliter le cheminement des nouvelles recrues ou du personnel subalterne. Cherchez ces gens.

« Mon premier test consiste à m’assurer qu’ils ont un intérêt et une passion pour l’enseignement et le développement des autres », déclare Jim Chilton, CTO du groupe Cengage et directeur général de l’Institut Infosec. « S’ils ne le font pas, la gestion des personnes sera toujours une corvée, voire un inconvénient. »

Il est possible, cependant, que vous n’ayez pas beaucoup de bénévoles. Dans une équipe informatique, qui peut être composée de nombreux introvertis et de personnes qui ont travaillé dur sur la logique et les compétences analytiques, ceux qui aspirent à communiquer et à diriger peuvent être rares. « Je ne pense pas que ce soit aussi élevé que 80/20 % de ceux qui ne veulent pas le faire par rapport à ceux qui le font », déclare Bonnie Davis, coach exécutif chez HuWork. « Mais c’est probablement plus proche de 60/40 pour cent. »

Clarifier les parcours professionnels

« Si vous essayez de forcer quelqu’un à être un leader, ce sera un gâchis », déclare Mitchell de l’entraîneur OnTrac. « Vous les perdrez parce qu’ils détesteront cela. Et vous risquez d’en perdre d’autres parce qu’ils ne seront pas bons dans ce domaine.

Évitez ce problème coûteux en faisant comprendre à tout le monde que le leadership n’est pas la seule voie vers l’avancement.

« La première étape pour devenir un meilleur coach pour les ingénieurs qui souhaitent faire la transition vers la gestion consiste pour l’organisation à proposer des parcours de carrière clairement définis pour les filières techniques et managériales en ingénierie », déclare Jeremy Schmidt, directeur principal de l’acquisition de talents chez Codility. « Souvent, les développeurs pensent que la seule façon de progresser est d’entrer dans la gestion. Une fois dans la direction, ils se rendent compte qu’ils préféraient un rôle technique plus pratique.

Le développement d’un leader est coûteux pour vous personnellement car cela prend beaucoup de temps et d’énergie. C’est aussi cher pour l’entreprise. Et un leadership mauvais ou réticent peut faire plus de mal que de bien.

« Pour mieux soutenir vos ingénieurs et éviter ces problèmes, les dirigeants doivent être en mesure d’articuler clairement les différentes compétences nécessaires pour être un bon responsable de l’ingénierie plutôt que de rester dans une voie technique », déclare Schmidt.

Si la seule façon de progresser dans votre organisation est de rechercher un poste de direction, reconsidérez cela. Vous devrez peut-être définir de nouveaux rôles pour que les personnes évoluent.

« La pratique que j’ai toujours mise en place consiste à établir des postes parallèles, un leadership avec des experts en technologie », explique le CTO Tsounis. « Je précise que l’expert en technologie est tout aussi important que le réalisateur. Ils reçoivent le même salaire et les mêmes primes. Bien sûr, cela commence par ce dont l’entreprise a besoin. Mais ensuite vient la passion de cette personne. Parce que s’ils ne sont pas passionnés par ça et qu’ils le font juste pour le titre, le prestige ou autre chose, ce n’est pas la bonne solution.

La méthode de coaching « demander d’abord, dire ensuite »

Une fois que vous avez identifié vos collaborateurs, la première étape de votre stratégie de coaching consiste à avoir une conversation ouverte, explique Mitchell.

« Dites : « J’ai identifié certaines qualités et capacités en vous et je veux savoir si vous êtes intéressé à poursuivre le leadership », dit-il, ajoutant que vous recherchez deux choses dans cette conversation : « La première est la volonté. La seconde est un accord sur le fait qu’ils ont certaines compétences mais qu’ils pourraient être améliorés. En d’autres termes, sont-ils coachables ? »

Ils peuvent ne pas être ravis à l’idée. Dans ce cas, dit Davis, « commencez par reconnaître qu’il s’agit d’une grande transition. C’est exitant. Mais ça risque d’être dur. »

Ensuite, pratiquez ce que Davis appelle la méthode de coaching «demandez d’abord, dites ensuite». « Demandez-leur ce qui est excitant à ce sujet. Alors demandez ce qui est effrayant ? » Et, puisque la compétence de base du coaching est l’écoute, « donnez-leur le temps et l’espace pour répondre et écouter ce qu’ils disent », dit-elle.

Ils pourraient ne pas vouloir abandonner la chose dans laquelle ils sont bons pour apprendre quelque chose de difficile. Ils pourraient se sentir jaloux des membres de l’équipe qui gardent la main sur la technologie. Ils pourraient craindre que les autres ne soient pas assez bons pour faire le travail qu’ils ont fait. Et ils ne voient peut-être pas encore les avantages d’un rôle de leadership.

Dans la partie « dire », soulignez l’influence qu’ils auront sur un problème plus large dans l’entreprise, le rôle essentiel des managers dans l’équipe, le plaisir d’aider les gens à évoluer vers des carrières plus larges, et comment cela leur donnera un siège au sein de l’équipe. tableau.

« Éventuellement, ils commenceront à explorer le nouveau territoire et verront les avantages de l’impact qu’ils ont, apprécieront d’être stratégiques, de prendre des décisions plus importantes et d’avoir une visibilité auprès des hauts dirigeants », explique Davis.

Les erreurs sont des professeurs

Les erreurs sont une partie importante de l’apprentissage. Ils sont également essentiels pour prendre des décisions de haut niveau. Mais se sentir en sécurité en les faisant occuper un poste de direction peut être effrayant. Aider vos leaders potentiels à se sentir en sécurité pour prendre des décisions est un élément important de leur accompagnement dans ce rôle.

« Je dis aux managers qu’ils doivent prendre des décisions », explique Tsounis. « Cela fait partie du travail. » Mais il précise également que tout le monde fait parfois le mauvais choix. « Je leur dis : ‘Si vous prenez 9 bonnes décisions sur 10, vous la tuez. Vous êtes le meilleur manager là-bas. Ils doivent être rassurés par le fait qu’ils peuvent échouer.

Ivashin est d’accord. « Toutes les décisions ont des avantages et des inconvénients », dit-il. « C’est une question de risque. Quelle grosse erreur cela pourrait-il être? Lorsque les gens comprennent cela, cela leur donne la liberté de prendre des décisions. Ils n’ont pas peur de se tromper, car ils se tromperont de toute façon. La question porte uniquement sur la taille de l’erreur.

Apprendre les leçons que les erreurs et les mauvaises décisions enseignent est également important.

« Un échec signifie une opportunité d’apprentissage », déclare Tsounis. « Prenez-le au sérieux et faites-en une rétrospective. »

Aidez-les à développer leurs soft skills

Tous ceux à qui j’ai parlé m’ont dit que les technologues ont tendance à être faibles en compétences générales. Ils ont développé leurs compétences logiques, analytiques et de résolution de problèmes, mais n’ont pas passé le même temps à renforcer les compétences non techniques nécessaires pour diriger. Ils peuvent également être enclins – par nature – à négliger leur QE au profit de leur QI. La bonne nouvelle, c’est que ce sont des gens qui savent apprendre, et la communication et l’empathie s’apprennent.

« Les CTO devraient encourager leurs futurs dirigeants à ne pas sous-estimer le pouvoir de la communication », déclare Chilton. « Il est important que tous les leaders technologiques reconnaissent qu’un élément clé de leur travail consiste à expliquer les affaires aux gens de la technologie et à expliquer la technologie aux gens d’affaires. Les dirigeants sont les courtiers de cette conversation et une communication fréquente, claire et succincte est un vecteur essentiel de leur succès. »

Ne sous-estimez pas ce défi, cependant. Diriger une équipe n’est pas ce que vos nouveaux leaders ont étudié jusqu’à présent, et diriger une équipe peut être difficile même pour quelqu’un avec un QE élevé.

« L’équipe qu’ils dirigent est susceptible d’être différente, par exemple, d’une équipe de vente ou de service client », note Lowry. « Les technologues sont plus susceptibles d’être introvertis. Ils peuvent être neurodivers. Un manager devra être capable de bien travailler avec de nombreux types de personnes différentes, y compris celles qui peuvent apprendre différemment, qui peuvent voir les relations interpersonnelles différemment et qui peuvent être plus difficiles à persuader de communiquer ce qu’elles pensent. Cela nécessite un manager qui met un accent particulier sur la compréhension de ce qui motive son équipe. »

Appuyez sur des ressources extérieures

Il est préférable d’apprendre une compétence complexe avec plus d’un animateur. Faire venir un coach de leadership ou encourager vos dirigeants à suivre des cours ou à assister à des séminaires sur le leadership peut apporter des compétences à l’équipe que vous n’avez peut-être pas le temps ou les connaissances à transmettre. Un coach en leadership peut également être un endroit sûr pour admettre les peurs ou les problèmes que vos employés pourraient hésiter à partager avec leur patron.

« Je pense qu’une approche hybride est la meilleure », déclare Tsounis. Encadrez votre nouveau leader avec des tâches pratiques de leadership tout en l’encourageant à s’inscrire à des programmes d’apprentissage en gestion et en leadership ou à utiliser un coach en leadership pour maîtriser des compétences de communication plus difficiles. « J’ai suivi un programme de leadership chez Rice », dit-il. « Le leadership était bien en dehors de ma zone, alors je suis allé là-bas et j’ai appris beaucoup de concepts. Cela aide vraiment.

Il existe de nombreux programmes disponibles dans les universités, telles que Wharton, Berkeley et autres. Ils peuvent être chers, mais, comme le souligne Tsounis, ce sont vos futurs dirigeants. « Faites le calcul et laissez cette personne suivre ce programme en parallèle de son travail professionnel », dit-il.

Faire appel à un coach en leadership peut également être utile, même au niveau du nouveau leader. « Le coaching est souvent réservé à quelques privilégiés », déclare Rashim Mogha, vice-président principal et directeur général du portefeuille de leadership et d’affaires de Skillsoft. « Mais cet état d’esprit commence à changer à mesure que les dirigeants comprennent l’importance d’étendre le coaching à l’échelle de l’entreprise. »

« Les meilleurs moments pour obtenir un coaching avec un coach externe sont lorsque vous êtes à des points de transition dans votre carrière », explique Davis, elle-même coach en leadership. « Les gens supposent que les coachs exécutifs ne s’adressent qu’aux personnes au niveau de la direction, mais cela peut être très utile plus tôt dans votre carrière. »