Chez Black & Veatch, un nouveau modèle d'exploitation informatique ouvre des opportunités numériques

Fondée en 1915, Black & Veatch est une entreprise mondiale détenue par ses employés qui emploie plus de 10 000 professionnels et fournit une large gamme de services d'ingénierie. L'avènement des technologies numériques a eu un impact majeur sur l'entreprise, à la fois sur les services qu'elle fournit et sur la manière dont elle les fournit, y compris les technologies IoT (Internet des objets) et les capacités de maintenance prédictive.

Lorsqu'Irvin Bishop, Jr. est devenu CIO en 2020, lui et son équipe de direction ont défini une nouvelle stratégie numérique et un nouveau modèle d'exploitation informatique pour apporter toute la force des technologies numériques aux clients et aux employés de l'entreprise. J'ai récemment parlé avec Bishop pour connaître son point de vue sur le rôle de l'informatique dans la transformation de l'entreprise.

Martha Heller : Quelle est la transformation commerciale en cours chez Black & Veatch ?

Irvin Bishop : Nous avons récemment consolidé notre modèle opérationnel de 13 unités commerciales à trois secteurs de marché afin de pouvoir accéder au marché avec une approche de solution intégrée. Ce modèle donne à nos clients un meilleur accès à l'ensemble de notre expertise et nous permet d'être plus réactifs aux besoins des clients. Nous pouvons développer et fournir des solutions innovantes tout en nous concentrant sur la qualité, la rentabilité, le calendrier, la portée et la sécurité. Nous sommes également en mesure de déplacer les ressources plus rapidement dans l'entreprise.

Quels sont les exemples de solutions que vous êtes désormais mieux à même de proposer ?

À titre d'exemple interne, nous venons de mettre en place une nouvelle solution de gestion des effectifs qui nous permet de déplacer les talents plus facilement dans notre entreprise. Nous avons une meilleure visibilité sur notre offre de main-d'œuvre, nos compétences et nos demandes de projets, ce qui a réduit le temps que nous consacrons à l'utilisation des ressources.

En externe, nous pouvons jeter un œil à notre secteur de marché Gouvernement et Environnement. Certains de nos clients de l'eau dans cette entreprise ont du mal à utiliser les données pour gérer les coûts de leurs installations de traitement de l'eau et des eaux usées. Étant donné que les données pertinentes sont réparties sur plusieurs sources, l'exploitation de ces données est lente et manuelle. Nous avons développé une plateforme de données basée sur le cloud qui intègre les données et permet à nos clients de prédire, par exemple, l'impact de la météo sur leurs processus. Ils peuvent désormais également effectuer une planification basée sur des scénarios pour gérer les coûts, prendre les bonnes décisions et fournir une eau de haute qualité à leurs clients.

Avez-vous changé votre modèle d'exploitation informatique pour accompagner le passage de 13 business units à trois secteurs ?

Oui. En janvier, nous avons créé un nouveau modèle d'exploitation qui regroupe les fonctions informatiques en sept domaines : Engager, Innover, Transformer, Exploiter, Sécuriser, Contrôler et Gérer.

Engage, ou Business Relationship Management, est rempli par les Business Relationship Leaders. Ces leaders siègent au sein de nos secteurs de marché et de nos fonctions commerciales. Ils nous aident à comprendre le pouls de nos secteurs d'activité et fonctions, à fournir un leadership éclairé et à collaborer avec eux pour identifier des solutions technologiques à leurs problèmes commerciaux.

Quelles sont les qualités que vous recherchez chez un Business Relationship Leader (BRL) ?

Les BRL apportent un large éventail de compétences. Ils doivent être « multilingues » et capables de parler de nos capacités commerciales, des besoins de nos clients, de comprendre les technologies émergentes et d'être crédibles auprès de nos équipes technologiques internes. Ils doivent également être parfaitement conscients des tendances du marché extérieur et comprendre le paysage concurrentiel. Ils doivent pouvoir demander à nos partenaires commerciaux : « Avez-vous pensé à cela de cette façon ?

Les BRL doivent collaborer au sein de l'équipe pour avoir une visibilité sur les autres priorités et initiatives du secteur du marché afin de s'assurer que nous ne dupliquons pas les efforts. Ils doivent également comprendre le paysage de la sécurité et les protocoles que nous utilisons et informer l'entreprise des nouveaux systèmes d'entreprise. Il est important d'éviter qu'un secteur du marché emprunte une voie qui n'est pas prise en charge par l'informatique de base. Enfin, il doit avoir de grandes qualités relationnelles et être considéré comme un partenaire de confiance.

Parfois, des conversations difficiles sont nécessaires, telles que : « Les 17 dernières demandes que vous avez envoyées étaient des urgences. Si tout est une urgence, rien n'est une urgence. À une autre occasion, le BRL peut alors devoir se tourner vers l'informatique et dire : « Nous n'avançons tout simplement pas assez vite pour répondre aux besoins du projet de ce secteur de marché. Ils ont des attentes clients et un P&L à respecter. De solides compétences en gestion des relations peuvent faire ou défaire ce rôle.

Quels ont été les facteurs critiques de succès du nouveau modèle organisationnel ?

En plus du parrainage continu de la direction, la gestion différente des finances a été la clé du nouveau modèle. Premièrement, nous sommes passés à un modèle de capital-risque pour investir dans des initiatives d'optimisation et de transformation de l'entreprise. Si une analyse de rentabilisation coûte 600 000 $, nous pouvons approuver les premiers 200 000 $, examiner les livrables promis, puis fournir un financement supplémentaire si les progrès de livraison promis peuvent être confirmés.

Deuxièmement, nous utilisons un « principe pivot » selon lequel nous ajoutons et supprimons des initiatives beaucoup plus rapidement que par le passé. De cette façon, soit nous gagnons, soit nous apprenons, mais nous ne perdons jamais. Et troisièmement, notre utilisation du principe des trois F de Gartner, Fail-Forward-Fast. C'est un état d'esprit : on peut échouer, mais faisons-le vite et pour le moins d'argent possible. Si nous n'échouons pas et que nous réussissons sur la base des KPI définis, nous nous étendons et évoluons rapidement.

Comment décririez-vous votre architecture cible ?

Notre architecture cible se compose de cinq plates-formes : les systèmes d'information, que vous pourriez considérer comme le back office ; une plate-forme IoT, où nous collectons les médias sociaux et les données des capteurs que nous utilisons pour le jumelage numérique ; une plate-forme d'engagement client, pour fournir la messagerie appropriée à nos clients ; une plate-forme d'écosystème, fournie par des tiers ; et une plate-forme Analytics, la source de l'intelligence d'affaires, de l'analyse prédictive, de l'IA et de l'apprentissage automatique.

Cette architecture de plateforme nous permet de faire trois choses rapidement : sentir, décider et agir. Il offre un moyen simplifié d'assembler des solutions « adaptées à l'usage » sans repartir de zéro. Cela nous permet également d'exposer des capacités uniques à nos clients, clients et prospects.

Par exemple, nous avons développé des jumeaux numériques qui surveillent l'infrastructure qui fonctionne dans les installations d'eau de nos clients. Grâce à notre architecture de plate-forme, nous pouvons détecter quand la turbine du secteur trois est sur le point de tomber en panne, décider comment exploiter ces données et agir en informant le client de la santé de l'actif.

Qu'avez-vous appris sur la gestion du changement de toute cette transformation ?

Le vrai changement exige que la gestion du changement organisationnel fasse partie de votre culture et de votre ADN. Oui, vous avez besoin d'un plan de communication, mais cela ne suffit pas. Vous devez créer un sentiment d'urgence, élaborer les messages appropriés pour différents publics et évaluer dans quelle mesure le changement est adopté. Vous avez également besoin d'une culture d'autonomisation des professionnels, ce sur quoi nous nous concentrons au sein du Bureau du CIO.

Pour que l'ensemble de l'organisation fonctionne de manière optimale et adopte le changement, vous avez également besoin d'une culture diversifiée et d'un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Nous ne sommes pas encore arrivés sur l'un ou l'autre, mais nous sommes absolument déterminés et concentrés dans la bonne direction. Bientôt, je crois que ces deux points seront des points positifs dans notre histoire.

Comment évolue le rôle du DSI ?

Le rôle principal du CIO est d'être un partenaire d'opinion avec notre équipe de direction et d'exploiter vigoureusement les technologies numériques pour accélérer la croissance des activités de nos clients. Tout le monde ne comprend pas l'impact et l'opportunité de la technologie numérique pour générer de la valeur commerciale. Le numérique n'est pas une fonction informatique. Le numérique, c'est les ventes, le marketing, la finance, le juridique et les opérations – tout. Je passe beaucoup de temps à évangéliser, à porter le flambeau numérique et à collaborer avec les secteurs du marché et les opérations sur les moyens de faire passer nos investissements de la course à la croissance et à la transformation.