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octobre 15, 2020

Changement et transformation dans le monde post-Pareto


Bien que beaucoup considèrent le COVID-19 comme un événement du «cygne noir», le rythme des perturbations s'est accéléré ces dernières années. Avec les difficultés du COVID dominant la conscience mondiale, certaines entreprises ont prospéré. En fait, 24 entreprises technologiques et numériques du S&P 100 ont augmenté leur part de capitalisation boursière de 40% à 50% au cours des neuf derniers mois. Chaque entreprise a une opportunité unique de saisir l'amplification de valeur qu'offre la transformation numérique. Pourtant, si l'opportunité est énorme et simple, elle peut être complexe à réaliser.

Du point de vue des résultats, la «transformation» peut prendre quatre dimensions:

  1. Atteindre le leadership en matière de coûts
  2. Permettre une approche centrée sur le client et l'utilisateur
  3. Créer de nouveaux modèles de revenus, d'affaires et d'exploitation numériques
  4. Devenir résilient

Ceux-ci ne s'excluent pas mutuellement. En fait, contrairement aux idées reçues, il existe une forte corrélation positive entre l'expérience client / utilisateur et les trois autres impératifs. Toutefois, compte tenu de l’orientation financière de nombreuses entreprises dans l’environnement actuel, il est primordial de parvenir à un leadership en matière de coûts.

Le philosophe et psychologue américain William James a déclaré: «Toute notre vie, pour autant qu'elle a une forme définie, n'est qu'une masse d'habitudes – pratiques, émotionnelles et intellectuelles – systématiquement organisées pour notre bien ou malheur, et nous portant irrésistiblement vers notre destin, quel que soit celui-ci. »

De même, les organisations sont une masse de« processus »exécutés par des personnes qui interagissent avec des actifs et des systèmes (par exemple, ventes, marketing, finances, RH, fabrication , service client, achats, onboarding, etc.). Ces processus comportent des coûts piégés, qui forment collectivement le coût indirect total de l’organisation. En outre, l'efficience et l'efficacité des processus ont une incidence disproportionnée sur les coûts directs. Si les organisations espèrent parvenir à un leadership perturbateur en matière de coûts, elles doivent se concentrer sur tous ces processus.

Les organisations ont historiquement réduit ces coûts en créant des applications, en sous-traitant vers des sites à bas prix, en appliquant le lean et six sigma et (plus récemment) en exploitant l'IA et la RPA. Les résultats ont été puissants, conduisant à la croissance des centres de services partagés, des captives et du secteur de l'externalisation. Cependant, il existe des limites.

Le principe de Pareto dit que 80% des transactions prennent 20% du temps, et vice versa. Ces dernières années, en raison de l'hyper-automatisation, nous sommes passés à un monde 90:10 ou peut-être même 95: 5. Cela signifie que 90% de l'effort provient de seulement 10% ou 5% des transactions.

À moins de résoudre ce petit pourcentage, les entreprises ne peuvent plus perturber. Quelles sont ces transactions à 5% et comment les entreprises peuvent-elles les résoudre? Dans la passation des marchés, il s'agirait de cas d'achats non conformes. Dans les F&A, il s'agirait d'anomalies, de litiges et de factures non concordantes, et leur traitement impliquerait plusieurs niveaux d'approbation et de coordination entre différentes fonctions.

Ces 5% résultent de certaines défaillances dans les applications, politiques et processus en amont. Par conséquent, les résoudre nécessite des interventions en amont et une lentille centrée sur l'homme pour identifier les problèmes. Cela nécessite la confluence de plusieurs capacités, du lean, six sigma et AI / RPA aux changements de politique, BPM et mobilité.

Cela semble simple, mais ce n’est pas la façon dont la plupart des entreprises pensent et fonctionnent. Pourquoi? Habitudes Keystone.

Dans son livre « The Power of Habit », Charles Duhigg décrit les habitudes clés comme celles qui ont un effet d'entraînement sur le reste. Pour les organisations, cela équivaut à la culture, à la mentalité et aux méthodes de travail. Cela explique également la contradiction ci-dessus, à savoir que saisir les opportunités de transformation est à la fois simple et complexe. Les interventions disruptives ci-dessus proviennent d'une mentalité de produit et de plateforme, de méthodes de travail agiles et d'une culture centrée sur l'utilisateur et le client. Les silos organisationnels existants doivent céder la place à des équipes formées de manière fluide, basées sur les parcours clients. Les cycles budgétaires longs doivent céder la place à un financement agile motivé par une analyse de rentabilisation. Et le plus important, un état d'esprit qui récompense l'apprentissage des expériences et des échecs doit être créé.

De plus, les entreprises doivent investir dans de petites équipes technologiques capables de capter rapidement les idées générées et de leur donner forme. Ils doivent embrasser l'ingénierie à grande vitesse, y compris l'ingénierie et la transformation architecturale. Ils doivent assembler les capacités de domaine, de conception, d'IA, de cloud, de technologie profonde et de nouvelles façons de travailler sans limites. Si toutes ces mesures sont prises, les entreprises peuvent provoquer des perturbations allant jusqu'à 90% des coûts et, plus important encore, constater une amélioration significative de l'expérience utilisateur et client.

La masse de micro-processus qui, collectivement, permettent à une organisation et comprennent son coût est mûr pour la perturbation. Imaginez un avenir dans lequel tous les « modèles » seront résolus grâce à la robotique, « modèles de modèles » seront résolus grâce à l'IA, et le reste des transactions non conformes tombera en plusieurs -des équipes disciplinaires qui les déchiffrent pour apporter des changements technologiques, de processus et de politique tout en gérant la gestion du changement. Le prix qui accompagne cette transformation est énorme. «Que» faire est facile de répondre. «Comment» le faire est la question la plus difficile. Heureusement, bien que les alternatives soient limitées, les défis sont plus internes qu'externes.




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