Cette stratégie non conventionnelle est le secret d’une croissance commerciale sans précédent

La première fois que j’ai envisagé de démonter un parfaitement fonctionnel gamme de produitsJ’ai hésité. C’était téméraire, peut-être même l’auto-sabotage. Mais en regardant en arrière, ce fut l’un des mouvements les plus stratégiques que j’ai jamais pris. En gérant délibérément une crise contrôlée au sein de mon organisation, j’ai découvert une source inattendue de l’innovation, de la résilience et de la croissance. Plutôt que d’attendre que les forces externes secouent nos fondations, nous avons choisi de préempter les perturbations – et les résultats ont tout changé.

Tout au long de ma carrière Organisations de tête par le changement transformationnelJ’ai appris une vérité contre-intuitive: attendre une crise pour conduire la transformation est une stratégie perdante. J’ai vécu plus de perturbations majeures que la plupart des dirigeants ne voient dans une vie – du 11 septembre et du SRAS au krach financier de 2008 et à la pandémie mondiale. Chaque fois, j’ai regardé les organisations lutter pour réagir, leurs plans de gestion de crise soigneusement conçus ne sont pas en deçà des demandes uniques du moment.

Ce que j’ai observé à maintes reprises, c’est que peu importe la façon dont une organisation pensait bien préparée, ces chocs externes ont paralysé des personnes et des systèmes. Le temps de récupération était toujours plus long que nécessaire et les coûts – financiers et humains – étaient inévitablement plus élevés qu’ils devaient l’être. Nous regardions en arrière après chaque crise et disons: « Si nous venions de faire ces changements plus tôt, nous aurions été mieux positionnés. » La dure vérité est que la plupart des organisations savent quels changements ils doivent apporter. Ils n’ont pas l’urgence de les faire jusqu’à ce que les forces externes ne leur laissent pas le choix.

Ce modèle m’a conduit à une conclusion radicale: et si, au lieu d’attendre que des perturbations nous arrivent, nous l’avons créée nous-mêmes? Et si nous regardions notre modèle d’entreprise tous les jours et demandions: « Comment cela pourrait-il être détruit par des concurrents, des quarts de marché ou de l’innovation? » C’est une question effrayante, mais beaucoup moins effrayante que de faire face à ces menaces non préparées. Lorsque vous dirigez une entreprise mature, il est dangereusement facile de se mettre à l’aise – pour devenir le gros poisson qui cesse d’évoluer parce que vous pensez que votre position est sécurisée.

Prévision stratégique: identifier où frapper

Possibilités de perturber soi-même se cacher souvent à la vue. Il peut s’agir de produits hérités qui sont devenus périmés, de processus qui ne s’allongent pas efficacement ou d’alimentation des chaînes qui manquent de flexibilité. La prévoyance stratégique signifie regarder au-delà des KPI immédiats et poser des questions difficiles sur la façon dont l’entreprise pourrait se fracturer si les pressions externes s’intensifient.

• Y a-t-il des gammes de produits qui fonctionnent régulièrement mais ne montrent aucun potentiel de croissance réel?
• Sommes-nous trop dépendants d’une pile de fournisseurs, de région ou de technologie unique?
• Nous sommes-nous enfermés dans des modèles hérités qui entravent l’agilité?

En cartographiant ces points faibles, les dirigeants peuvent anticiper où les perturbations externes pourraient frapper, puis se déplacer d’abord – brisant les anciennes hypothèses avant que les concurrents ou les conditions du marché ne le fassent pour eux. Selon McKinseyLes organisations qui identifient les points d’inflexion du marché potentiels avant la courbe ont tendance à surpasser les pairs de l’industrie. Prévoyance Ce n’est pas seulement un exercice de prévision – c’est un garde-corps stratégique.

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Construire la résilience grâce à des perturbations contrôlées

La question que j’entends le plus souvent est: « Comment créez-vous une perturbation intentionnelle sans déstabiliser toute l’organisation? » La clé réside dans la compréhension que votre peuple est plus résilient qu’ils ne le pensent. Les équipes qui ont navigué des décennies de quarts d’industrie ont déjà prouvé leur capacité à adapter – même s’ils ne le reconnaissent pas.

Le secret est de combiner cette résilience existante avec de nouvelles perspectives. Vous avez besoin de gens qui respectent l’héritage de ce qui a été construit mais qui n’en est pas lié. Ces agents de changement apportent de nouveaux outils et approches tout en reconnaissant la sagesse intégrée dans vos opérations actuelles. Lorsque vous mélangez ces perspectives efficacement, la transformation ressemble moins à une menace et plus comme une opportunité.

Lorsque nous avons initié une crise contrôlée en éloignant les talents d’ingénierie d’un produit hérité et vers une plate-forme émergente, l’inconfort était palpable. Les équipes habituées à des flux de travail hérités brouillés, improvisés et finalement trouvés de nouvelles approches. Certaines de nos meilleures innovations de produits ont émergé non pas pendant les temps paisibles, mais au cours de ces «tremblements de terre» soigneusement orchestrés.

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De la théorie à la pratique: diriger par la transformation

Lorsque j’ai pris plus d’une division industrielle centenaire, j’ai hérité d’une organisation qui voulait gagner et reprendre la pertinence. L’entreprise était embourbée dans la complexité – plusieurs gammes de produits, divers canaux de distribution et un spectre allant des solutions conçues complexes aux produits de vente au détail standard. Plusieurs équipes de direction avaient tenté de résoudre ces problèmes, chacun aux prises avec la structure labyrinthique de la division.

Une mise en œuvre de systèmes ratée a apporté la situation à la tête. Malgré cela, l’organisation est restée piégée dans les anciens schémas, attendant en quelque sorte différents résultats.

Lors de ma première réunion de leadership, j’ai fait face à une salle pleine de cadres fatigués, mais profondément engagés, examinant encore une autre prévision trimestrielle difficile. J’ai arrêté la présentation au milieu de la glisse. « Nous n’allons pas parler des perspectives de ce trimestre », ai-je dit. « Au lieu de cela, parlons de ce que nous voulons vraiment devenir. » La réponse franc d’un chef des RH – « Nous voulons juste être à nouveau pertinents » – est devenu notre cri de ralliement.

Nous avons utilisé ce moment pour déclencher une transformation complète – restructurer notre stratégie de mise sur le marché, réaligner notre portefeuille de produits et reconstruire les relations avec les clients à partir de zéro. Dans les 18 mois, nous avons doublé les bénéfices. Plus important encore, nous avons prouvé que la transformation devient inévitable lorsque vous permettez aux gens d’apporter les modifications qu’ils connaissent déjà sont nécessaires et de les tenir responsables des résultats.

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La pensée finale: allez-vous diriger ou suivre?

Voici la dure réalité: les titans de l’industrie tombent rarement parce que leurs produits échouent du jour au lendemain. Ils tombent parce qu’ils attendu trop longtemps pour évoluer. Au moment où ils réagissent, le marché a déjà choisi un nouveau gagnant. Le choix est austère: façonnez-vous vous-même la crise, soit la faire en forme.

Pendant Covid-19, j’ai observé des camions de livraison passant par ma fenêtre pendant que mon mari a décrit les difficultés des sociétés de logistique confrontées à la faillite. Alors que beaucoup ont vu le chaos, j’ai reconnu une opportunité: la possibilité de transformer la division logistique d’une entreprise d’impression traditionnelle en une solution de commerce électronique de pointe. La pandémie avait accéléré l’adoption de achats en ligne Au cours des années – ce qui en fait le moment idéal pour réinventer une industrie construite pour l’avenir.

La même opportunité existe pour vous. Allez en arrière et réfléchissez à votre modèle commercial. Cartez toutes les façons dont il pourrait être détruite – par des concurrents, la technologie ou l’évolution des attentes des clients. Oui, c’est terrifiant. Mais c’est aussi la première étape pour transformer les vulnérabilités en opportunités. En réfléchissant à ma décision de démanteler une gamme de produits fonctionnels, je vois des parallèles avec ceux qui ont prospéré en faisant des mouvements audacieux tôt. Alors que de nombreuses organisations ont retardé l’action, le véritable avantage résidait dans l’adoption de perturbation de manière proactive plutôt que de réagir passivement.

Les dirigeants qui prospèrent ne sont pas les meilleurs pour répondre au changement – ce sont eux qui le créent. Attendez-vous que la prochaine crise vous forcera la main, ou allez-vous mener la charge?