Introduction
En tant que manager, trouver le bon équilibre entre compétence et attention est essentiel pour un leadership efficace. Les managers doivent comprendre les émotions et les défis des membres de leur équipe, écouter activement leurs préoccupations, offrir un soutien opportun et favoriser un environnement de travail positif et confiant. L’une des principales responsabilités d’un manager est de maintenir la motivation de l’équipe et de garantir le maintien de la dynamique, quels que soient les défis ou les incertitudes auxquels le projet peut être confronté.
En retard, j’ai eu la chance de travailler sur un projet à prix fixe. Bien que cela ait été techniquement difficile, cela s’est également avéré exigeant en termes d’exigences floues et en constante évolution, de retards dans les approbations de conception, de manque de clarté technique de la part de l’équipe technique du client, de mise en place de l’ensemble de l’infrastructure par nous-mêmes, de recherche de mises à jour et de gestion de la fermeture et des validations de l’UAT du côté du client.
Ce projet est devenu un défi majeur pour toutes les personnes impliquées. En tant que chef de projet, il était de ma responsabilité d’éliminer les obstacles et de gérer le projet efficacement pour respecter les délais, tout en veillant à ce que l’équipe ne perde pas sa motivation. Cela a été un défi et m’a fait réfléchir à la façon dont je pouvais motiver l’équipe dans les moments difficiles, en garantissant un travail de haute qualité, en minimisant le stress et, en même temps, en respectant autant que possible les délais du projet et les engagements de livraison.
Pour y parvenir, j’ai pris quelques mesures simples qui ont eu un impact positif, aidant l’équipe à rester motivée et heureuse de travailler en équipe malgré les défis.
1. Bâtir la confiance
L’instauration de la confiance est la partie la plus cruciale du travail d’équipe, surtout lorsque l’on sait que les choses ne se passent pas comme prévu. J’ai réalisé que les gens font attention à soutien et stabilité et non l’autorité. Vous devez être accessible aux membres de votre équipe et communiquer fréquemment avec eux pour comprendre leur état d’esprit. Cela leur donnera non seulement de la motivation, mais les encouragera également à mieux performer et à s’introspecter sur les points où ils se trompent.
Par exemple, dans mon projet, l’équipe client n’était pas très satisfaite des conceptions qui leur étaient présentées. Malgré l’aide des seniors et de l’équipe COE, le client n’en était pas content. Ainsi, plutôt que de blâmer ou de faire pression sur l’équipe de conception, nous avons trouvé des solutions sur la façon dont nous pouvons présenter différemment nos conceptions pour obtenir l’adhésion du client. Cette stratégie a réellement fonctionné et nous avons pu clôturer la phase de conception.
2. Conduire l’équipe dans l’ambiguïté
Parfois, lorsque les choses ne vont pas bien dans l’équipe, il est important que vous traversiez l’incertitude avec clarté et but. Il peut y avoir des situations où les réponses ne sont pas immédiatement disponibles ou où la charge de travail devient si lourde qu’il est difficile de la gérer efficacement. Pendant ces périodes, il est important que nous dirigions l’équipe avec la plus grande confiance et que nous élaborions des plans stratégiques pour gérer le travail et le moral de l’équipe.
Par exemple, en raison de plusieurs itérations avec les parties prenantes dans les conceptions, nous avons été confrontés à une dérive de la portée, qu’il est devenu impératif pour nous d’intégrer. Étant donné que nous travaillions sur un projet FP, il devenait difficile de le gérer. Mais nous avons élaboré un plan pour inclure d’autres personnes disposant d’une certaine bande passante et pouvant nous aider. Cela a non seulement donné à l’équipe la certitude d’aller de l’avant, mais a également insufflé la confiance de la direction en elle.
Diriger malgré l’incertitude
3. Gérer l’énergie de l’équipe
La gestion de l’énergie d’une équipe est aussi importante que la gestion de la vélocité dans tout projet informatique. Dans tout projet en difficulté, il est naturel que l’équipe se sente démotivée. Lorsque les choses n’évoluent pas dans la bonne direction, les niveaux d’énergie ont tendance à baisser. Il est vraiment important qu’en tant que PM, nous suivions cela et nous assurons que l’équipe ne se sent pas à court d’énergie. Des mesures simples peuvent être prises pour célébrer les victoires des petites équipes, les efforts individuels et planifier des séances amusantes de 10 à 15 minutes. Cela donne non seulement à l’équipe un sentiment d’engagement, mais leur donne également un sentiment de collaboration et d’engagement.
Par exemple, nous réalisons déjà des rétrospectives à la fin de chaque sprint. Pour renforcer davantage le moral de l’équipe, nous avons introduit des appels quotidiens lors des stand-ups pour toute personne ayant fait quelque chose de remarquable la veille, qu’il s’agisse de mettre en œuvre une logique complexe, de terminer une fonctionnalité clé ou d’identifier un bug critique. Cette petite pratique a considérablement amélioré la motivation et a rendu nos stand-ups plus engageants et agréables.
Dynamisez votre équipe
4. Engagement continu
Les stand-ups seuls ne suffisent pas pour comprendre la réalité réelle des membres de l’équipe – ce qu’ils ressentent réellement, leur état d’esprit actuel et leurs attentes. Ces aspects n’apparaissent souvent pas dans les discussions formelles.
Les conversations parallèles informelles peuvent être extrêmement utiles pour obtenir des commentaires honnêtes, et les préoccupations soulevées ne sont pas toujours liées au projet. Parfois, les membres de l’équipe peuvent être confrontés à des défis personnels mais hésitent à les partager en raison des pressions constantes du projet.
Ces séances de type « prêcher par la parole » se sont avérées très efficaces, aidant à la fois l’équipe et moi-même, notamment lorsqu’il s’agissait d’une meilleure planification et d’une prise de décision plus empathique.
Par exemple, un jour, alors que j’interagissais avec un membre de l’équipe, il m’a dit qu’il avait des problèmes personnels en cours pour lesquels il aurait besoin de congés, mais qu’il hésitait à les partager vu la situation du projet. Nous avons discuté et élaboré un plan menant à une situation gagnant-gagnant pour les deux parties.
5. Identifier les signaux d’alerte précoce
Il est essentiel d’identifier et d’analyser les signaux d’alerte précoce dès le début d’un projet. Les retards dans les livraisons initiales, les dérives incontrôlées du périmètre et les retards dans la prise de décision sont souvent les premiers indicateurs de problèmes plus profonds. De même, un nombre de bugs en constante augmentation ou des extensions fréquentes des heures de travail ne sont pas des événements isolés : ce sont des signes avant-coureurs systémiques indiquant que quelque chose ne va pas dans le projet.
Par exemple, dans notre cas, la première démo client a été retardée, ce qui a ensuite déclenché une cascade de retards dans les démos ultérieures planifiées. Cette expérience a renforcé l’importance de signaler les problèmes le plus tôt possible et d’étayer ces escalades avec des données claires, même lorsque cela semble inconfortable de le faire avec le client. Reconnaître et réagir rapidement à ces signaux nous a aidés à reconnaître que le projet était en danger et qu’il serait difficile de respecter les délais initiaux.
Conclusion
En tant que chef de projet, ces apprentissages m’ont aidé à créer un environnement plus ouvert et plus solidaire pour mon équipe pendant une phase difficile. Les membres de l’équipe se sentaient en confiance pour exprimer leurs préoccupations, discuter des défis et partager ouvertement lorsqu’ils n’étaient pas à l’aise avec l’orientation du projet ou l’état actuel.
Les connaissances acquises grâce à cette expérience peuvent également être appliquées à d’autres projets et adoptées en tant que meilleures pratiques pour gérer les risques de manière proactive, améliorer la transparence et renforcer le moral des équipes dans des situations difficiles.
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