Autrefois, la technologie n’était qu’un autre service public, au même titre que la plomberie ou l’électricité d’une entreprise.
Aujourd’hui, la technologie alimente pratiquement tous les services métiers critiques pour toutes les entreprises de tous les secteurs. La technologie est inextricablement liée à l’entreprise. Sans technologie, les affaires s’arrêtent. Sans innovation technologique, l’entreprise reste immobile.
Cependant, même si la nature de la technologie dans une entreprise a fondamentalement changé, la réalité est que le financement et la planification technologiques sont gérés comme ils l’étaient il y a 10 ou même 20 ans.
Les approches actuelles créent un désalignement, une inefficacité, du gaspillage et bien d’autres problèmes. C’est pourquoi les équipes doivent désormais adopter une nouvelle approche, appelée planification centrée sur les personnes. Grâce à une planification centrée sur les personnes, les équipes reçoivent un financement persistant et à long terme. De plus, les équipes sont organisées autour de produits et de flux de valeur, plutôt que dans les départements cloisonnés du passé.
Avec cette approche, la priorisation des principales initiatives, également connues sous le nom de « Big Rocks », se produit toujours. L’approbation des dépenses en capital pour ces initiatives a toujours lieu. Ce qui ne se produit pas, c’est la décélération provoquée par les approbations de financement et les changements qui surviennent généralement lorsque les priorités changent.
Pour utiliser avec succès une planification centrée sur les personnes, les équipes doivent aborder trois principes clés : gouverner l’innovation, aligner la technologie sur l’entreprise et responsabiliser les équipes. Dans cet article, j’examinerai comment les équipes peuvent aligner la technologie sur l’entreprise.
Historiquement, les performances d’une équipe technologique ont été mesurées sur la base de caractéristiques telles que la résilience du système ou l’absence de bugs. Les équipes reçoivent des éloges, ou du moins sont laissées tranquilles, lorsque les versions ne tombent pas en panne et ne contiennent pas de bugs, mais les critiques ne manquent pas lorsque des problèmes surviennent. Pendant ce temps, les parties prenantes des entreprises continuent de demander des améliorations qui augmentent le risque que tous ces problèmes entrent en jeu.
Cette tension fondamentale provoque un désalignement, une mauvaise communication et une confusion au sein des équipes technologiques et commerciales. Lorsqu’il y a un mauvais alignement, c’est souvent l’équipe technologique qui est considérée comme le problème. Le manque de gouvernance et de mesures communes peut exacerber ce désalignement.
Souvent, le prochain obstacle qui se présentera sera celui du timing. En effet, ces équipes cloisonnées priorisent souvent le travail en fonction de différents critères. Les chefs d’entreprise diront qu’une fonctionnalité est nécessaire d’ici le premier trimestre ; les leaders technologiques diront que cela ne peut pas se produire avant le troisième trimestre. Comment résoudre ce conflit ?
La planification centrée sur les personnes permet aux équipes d’éviter ces conflits et déconnexions. Grâce à cette approche, les équipes créent des flux de valeur qui fusionnent le personnel commercial et informatique, qui partagent un ensemble d’objectifs communs. Les dirigeants de diverses fonctions établissent des priorités selon des accords négociés. L’astuce consiste à trouver le bon équilibre entre la prise en compte des priorités commerciales et les objectifs techniques et architecturaux du back-end.
Dans ces cas-là, il peut souvent être utile de négocier des garde-corps, dans le but de trouver un équilibre entre les différents types de travaux. Ces garde-fous peuvent souvent être exprimés en pourcentages. Par exemple, pour un trimestre donné, la répartition convenue pourrait être de consacrer 20 % du temps à la résolution des défauts, 40 % au développement de nouvelles fonctionnalités, 20 % au traitement de la dette technique et 20 % au travail discrétionnaire. Le trimestre prochain, les dirigeants auront une conversation similaire, en ajustant la combinaison si nécessaire. Pour que cela fonctionne, les dirigeants commerciaux et technologiques doivent entretenir de bonnes relations de travail.
Grâce à une planification centrée sur les personnes, les équipes peuvent établir un alignement plus étroit. Lorsque les équipes sont alignées autour de flux de valeur avec des objectifs communs, elles sont mieux à même de relier la stratégie au travail, de réduire les frictions inutiles et de favoriser une collaboration plus approfondie. En traitant le backlog conformément aux besoins commerciaux et techniques, les équipes peuvent établir une cadence prévisible, améliorer la confiance et accélérer les progrès.
En fin de compte, en recourant à une planification centrée sur les personnes, votre organisation peut commencer à aligner ses approches de financement sur les réalités commerciales et technologiques modernes. Ce faisant, vous pouvez obtenir des améliorations significatives en termes d’agilité, d’efficacité et de performances commerciales.
Pour en savoir plus, veuillez visiter notre Planification centrée sur les personnes page.
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