Répétez suffisamment n'importe quel mot ou phrase, et cela peut perdre tout sens. Depuis de nombreuses années, le terme «transformation numérique» est de plus en plus creux; simple vitrine pour toute initiative commerciale impliquant la numérisation des opérations existantes. Puis la pandémie a frappé. Soudainement, nous avons eu une définition évidente axée sur les domaines de besoin urgent, tels que le travail et l'apprentissage à distance, le commerce numérique, l'automatisation des processus robotiques, les chatbots et la cybersécurité. Pour les organisations qui ont agi avec urgence, la transformation numérique a un nouveau sens et un nouveau but pour aller de l'avant.
Le passage du jour au lendemain au travail d'abord numérique et à vivre des années forcées d'accélération numérique en quelques mois, signalant la mort de la transformation pluriannuelle . Enfin, après de nombreuses difficultés et même des tentatives infructueuses au cours de la dernière décennie, les organisations ont surmonté la politique, la bureaucratie et la peur, pour marcher sur une voie claire pour rivaliser dans un nouveau monde. Toute l'organisation s'est réunie et s'est orientée autour d'un objectif clair: accompagner les clients et les employés, car tout a changé et a continué d'évoluer dans de nouvelles directions. Il n'y avait pas d'autre choix s'ils voulaient lutter pour leur survie contre le darwinisme numérique. «S'adapter ou mourir» était désormais le cri de ralliement des chefs d'entreprise et de l'informatique!
La pandémie a fait plus que perturber le fonctionnement des entreprises. Si vous retournez l'objectif, les clients devaient également changer complètement leur façon de faire leurs achats, pour presque tout. Le numérique était désormais au premier plan de tout le parcours client, y compris la découverte, la validation, les achats, le service et le support.
Les normes d’hier ne s’appliquaient plus. Le numérique est venu avec de nouveaux comportements, plus d'options et une exposition à des expériences numériques meilleures et plus intuitives. Les clients se sont retrouvés à expérimenter des options parce que leurs besoins se sont rapidement adaptés au monde intensifié du numérique. Et leurs expériences constituaient désormais la nouvelle norme d'interaction, quel que soit le secteur. La recherche McKinsey a révélé que 75% des clients accordent la priorité aux canaux numériques pendant la pandémie et continueront probablement à les utiliser à mesure que le monde rouvrira. Plus urgent, McKinsey a également découvert que 75% des consommateurs américains avaient déjà essayé différents magasins, sites Web ou marques pendant la crise du COVID-19. Et 60% de ces consommateurs s'attendent à intégrer les nouvelles marques et magasins dans leur vie post-COVID-19. En d'autres termes, le darwinisme numérique est un danger clair et présent ou une opportunité de croissance. La fidélité de vos clients et celle de vos concurrents sont à gagner.
Organisez-vous pour un nouvel ordre mondial et commencez avec votre client
Même avant la pandémie, le statu quo ne fonctionnait pas. On estime que d'ici 2027, 50% des entreprises du S&P 500 seront remplacées . Dans la nouvelle économie – où les conditions du marché restent encore floues et indéfinies – il est impératif que les chefs d’entreprise et l’informatique continuent à collaborer de manière hyper-ciblée. La capacité à améliorer l'agilité de l'entreprise et la rentabilité dépend de cet alignement interfonctionnel.
Il n'y a peut-être pas de playbook, mais il y a quelques pages à développer pour aller de l'avant. Nous pouvons nous appuyer sur les réalisations héroïques de 2020-2021. Vos succès et vos échecs de l'année écoulée peuvent vous aider à guider vos prochaines étapes tant que votre entreprise et votre direction informatique restent solidaires. Les signes sont bons, avec deux tiers des DSI estimant que leur relation avec les PDG s'est renforcée au cours de l'année écoulée.
Le point de départ idéal est celui de vos problèmes les plus urgents du point de vue du client. Si vous ne savez pas comment votre portefeuille de produits soutient et fidélise les clients, vous devez évaluer rapidement ses performances. Introduisez des mécanismes de mesure axés sur les flux de valeur de vos produits logiciels.
Vous devez définir comment la livraison de logiciels crée et protège de la valeur aux yeux de vos clients à travers des fonctionnalités (valeur commerciale), des défauts (qualité), des risques (vulnérabilités de sécurité) et des dettes (obstacles à une livraison future). Essentiellement, déterminez comment vous pouvez accélérer le flux de ce travail de bout en bout pour obtenir des résultats clairs centrés sur le client de mieux en mieux et plus tôt. ), mesurer et améliorer ce flux de bout en bout fournit aux dirigeants les boucles de rétroaction rapides nécessaires pour innover plus rapidement. La vitesse de vos boucles de rétroaction est la ligne de démarcation: c'est ce qu'Amazon et d'autres mastodontes natifs du numérique exploitent pour apprendre, itérer, pivoter et livrer à des vitesses aussi dévastatrices.
En utilisant des paradigmes de gestion VSM comme le Flow Framework® les organisations informatiques peuvent rendre le travail logiciel immatériel visible et mesurable à partir d'un contexte commercial. À l'aide de mesures convenues basées sur les résultats et axées sur les résultats commerciaux, le service informatique peut mieux collaborer avec les dirigeants de l'entreprise pour éliminer les goulots d'étranglement qui ralentissent leurs équipes de livraison de logiciels. Ces informations sur les flux peuvent aider les dirigeants à apprendre et à s'adapter plus rapidement pour raccourcir les délais de mise sur le marché, augmenter le débit, améliorer la qualité des produits et atteindre plus rapidement d'autres résultats commerciaux identifiés. Ces mesures peuvent également nous aider à trouver et à suivre nos principaux indicateurs.
Vous ne pouvez pas attendre les statistiques commerciales traditionnelles pour mesurer les performances ou les progrès de votre marché. Vous avez besoin de nouvelles méthodes pour mesurer la façon dont les actifs numériques apportent de la valeur client. Vous devez aligner vos mesures sur les principaux indicateurs (effort client, taux de fidélisation, utilisation du produit, scores NPS) qui montrent clairement si vous êtes sur la bonne voie avec votre parcours d'amélioration continue pour optimiser l'expérience client. Ils peuvent également vous aider à investir dans vos modèles opérationnels et commerciaux au fur et à mesure.
Écoutez vos responsables informatiques
Les responsables informatiques et leurs équipes sont parfaitement positionnés pour vous aider à identifier ces indicateurs avancés. Bleus et battus, mais fiers de garder le bateau à flot pendant la pandémie, ils ont plus que mérité le droit de se faire entendre.
Si vous êtes un chef d'entreprise, écoutez-les. Si vous êtes un leader informatique, il est maintenant temps de partager votre vision. Les responsables informatiques et commerciaux peuvent tirer les leçons de l'année écoulée pour s'éloigner de la perception selon laquelle la transformation numérique est «juste une question de numérique». «Les deux groupes peuvent reconnaître qu'il s'agit de modernisation et d'innovation du modèle commercial. Les entreprises doivent aborder un nouveau marché.
Ne vous contentez pas de regarder les concurrents ou les concurrents. Regardez les pionniers quel que soit le secteur. Par exemple, nous pouvons en apprendre beaucoup sur l'innovation opérationnelle et des modèles commerciaux grâce aux startups. Ils reconnaissent que l'utilisation L'informatique pour transformer est une croissance radicale extraordinaire.
L'adage d'échec rapide, échec sonne souvent toujours vrai. Les conditions sont tout simplement trop incertaines en ce moment pour se fier à des plans annuels méticuleusement élaborés basés sur la certitude. Une fois que vous avez trouvé ce qui fonctionne, quels produits apportent de la valeur client à l'heure actuelle, vous pouvez doubler l'efficacité et la rapidité de ces produits.
Rétro-ingénierie de l'expérience client
Alors que les ventes globales ont diminué depuis la pandémie en raison de la réduction de la fréquentation des magasins, les ventes numériques ont augmenté de façon exponentielle pour jeter les bases d'une durabilité à long terme. Nike, par exemple, a enregistré une augmentation de 82% sur les canaux numériques une tendance qui, selon le PDG de la société de sport, John Donahoe, a démontré que la société maintenait un «lien fort avec les consommateurs».
«Strong connection» est une phrase puissante pour guider notre réflexion. Comment continuer à communiquer avec les gens de manière significative? L'impact psychologique de la pandémie sur la façon dont nous vivons, travaillons et planifions nos vies ne peut être sous-estimé. En moyenne, il faut 66 jours pour que les nouveaux comportements deviennent une seconde nature. La façon dont les gens se sont adaptés à leur nouvelle existence dans un environnement éloigné est un indicateur avancé de qui ils sont aujourd'hui et de la manière dont cela façonne leur futur. Nous devons examiner notre portefeuille de produits à travers cette lentille.
Commencez par la simple question: «Qui sont les gens, les humains derrière l'écran?» et rétroconcevoir le parcours client à partir de là. Ce processus nous aide à réfléchir à tous les points de contact clés – des ventes et du marketing au développement de produits et au support client – qui créent une bonne (ou pire, mauvaise) expérience mémorable. La mesure correcte pour fournir une rétroaction rapide à chaque étape de ce processus est essentielle pour repérer les bosses sur la route numérique qui créent une mémoire désagréable, désactivant le client de la marque (très probablement pour de bon).
Mesurer toute l'expérience client, du «quoi» au « comment »
Que ce soit une application ou un site de commerce électronique (le «quoi» qui produit de la valeur) ou la plate-forme de développement réelle qui crée ces points de contact client (le «comment» créer et protéger la valeur commerciale), vous avez besoin d'un moyen de recueillir les commentaires des clients internes et externes.
Comme le souligne Adrian Cockroft, anciennement d'Amazon Web Services, la métrique la plus critique est le temps qu'il faut à une idée innovante pour atteindre un client (défini comme Flow Time dans le Flow Framework). Vous pouvez réduire votre temps d'écoulement en appliquant la théorie des contraintes aux boucles de rétroaction de vos flux de valeur de produit les plus importants. Savez-vous ce qui vous retient des clients de l'assistance aujourd'hui? Savez-vous où se trouvent les goulots d'étranglement dans vos boucles de rétroaction?
Sinon, le moment est venu d'appliquer les mesures en temps réel qui fournissent ces réponses. Ces indicateurs de performance client peuvent vous aider à mieux comprendre qui sont réellement vos clients aujourd'hui, ce dont ils ont vraiment besoin et la meilleure façon de communiquer avec eux de manière évolutive.
Ce n’est pas toujours une nouvelle application ou une nouvelle fonctionnalité qui peut sauver la situation. Il s'agit peut-être de réduire la dette technique afin que votre entreprise puisse intégrer de nouvelles fonctionnalités. Ou peut-être que c’est tout autre chose dont vous n’êtes pas conscient, un problème client qui signifie qu’ils expérimentent ailleurs. L'essentiel est d'avoir les moyens de trouver et de résoudre ces problèmes, de tirer parti de ces opportunités.
Le darwinisme numérique est désormais une constante. Pour survivre et prospérer, la transformation numérique est désormais infinie et la réponse adaptative est reine. Le changement va se produire – soit pour vous, soit à cause de vous. Il est maintenant temps de créer, de renforcer ou de s'appuyer sur la collaboration interfonctionnelle qui est courante dans les organisations les plus prospères du monde afin que vous puissiez vous concentrer sur l'agilité, la rapidité, le délai de rentabilisation et, surtout, la fidélité de vos
Vous pouvez en savoir plus sur ce sujet dans une conversation plus approfondie entre le Dr Mik Kersten et moi sur son podcast, «Project to Product».
Cet article est co- rédigé avec le Dr Mik Kersten, PDG et fondateur de Tasktop et l'auteur à succès de Project To Product: Comment survivre et prospérer à l'ère de la perturbation numérique avec le Flow Framework . Dr. Kersten a commencé sa carrière en tant que chercheur scientifique chez Xerox PARC où il a construit le premier environnement de développement orienté aspect. Il a ensuite été le pionnier de l'intégration des environnements de développement avec les outils Agile et DevOps tout en travaillant sur son doctorat en informatique à l'Université de la Colombie-Britannique. Fondant Tasktop à partir de cette recherche, le Dr Kersten a écrit plus d'un million de lignes de code open source qui sont toujours utilisées aujourd'hui et a mis sur le marché sept produits open source et commerciaux à succès.