Comment j’ai construit une opération de franchise multi-unités sans quitter mon travail de jour

J’ai passé des décennies en tant qu’entreprise et conférencierse présentant aux dirigeants sur la performance, le leadership et la constitution d’équipes solides. Mais au début de ma carrière, j’ai commencé à me sentir un peu mal à l’aise.

J’offrais des conseils au public rempli de gestionnaires et expérimenté propriétaires d’entreprisedont beaucoup avaient beaucoup plus d’expérience pratique que moi. Je ne voulais pas être perçu comme un autre orateur qui parle de la théorie mais manque de monde réel crédibilité. Je voulais que mes idées soient fondées sur l’expérience, pas seulement l’inspiration.

Puis un jour, en feuilletant un magazine de compagnie aérienne, j’ai vu une annonce pour des arrangements comestibles. Quelque chose a cliqué. Le franchisage m’a intrigué parce que c’est un modèle qui combine la cohérence et la variabilité. Tout le monde suit le même système sur des marchés similaires, mais les performances varient. Cela signifiait qu’il devait y avoir une variable. Si je pouvais l’identifier et le faire fonctionner pour moi, je ne créerais pas seulement une entreprise – j’aurais des informations que je pourrais apporter à mes clients.

Mon objectif n’était jamais de quitter ma carrière parlante. C’est toujours ma passion principale. Mais je voulais le compléter avec une entreprise qui aiguiserait mon message et augmenter mes revenus. C’est ainsi que j’ai fini par ouvrir une franchise Arrangements comestibles en 2006.

Permettez-moi d’être clair: il n’y avait rien de «temps partiel» dans cette entreprise. Ouvrant un franchise signifiait contracter un prêt, signer un bail de 10 ans, investir dans une construction, gérer des employés et servir les clients. Cela nécessitait un engagement complet – même si je ne pouvais pas être là tous les jours.

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Nous avons fait face à notre part de défis, surtout au début. Mais finalement, nous avons construit l’un des emplacements le plus élevé en Californie. Plus tard, j’ai acquis un deuxième emplacement en difficulté et je l’ai fait rentable dans un an. Nous avons remporté des prix pour le meilleur service client et le gestionnaire de l’année sur plus de 1 000 magasins dans le monde – tout comme je voyageais encore pour des allocutions.

Alors, comment ai-je fait ça? Voici six stratégies clés qui ont rendu le possible:

1. Choisissez le bon modèle de franchise

Toutes les franchises ne sont pas adaptées à la propriété des absents, quelle que soit l’équipe commerciale. J’ai choisi une marque qui l’a permis, mais j’ai rapidement appris que le succès nécessite toujours un engagement approfondi. Vous n’avez pas besoin d’être physiquement présent, mais vous devez être mentalement présent.

J’ai cherché une entreprise avec des systèmes clairs, des normes de marque et un solide support d’entreprise. J’ai également parlé avec d’autres franchisés pour m’assurer que ma configuration à double carrière était réaliste. Je n’étais pas seulement un investisseur – j’étais toujours un leader, juste un menant à distance.

2. Construisez des systèmes qui fonctionnent sans vous

Si je n’allais pas être dans le magasin tous les jours, j’avais besoin de systèmes pour maintenir visibilité et responsabilité. Chaque nuit, l’employé de clôture m’a envoyé un rapport détaillé sur les ventes, les problèmes et les commentaires. J’ai installé des caméras de sécurité pour surveiller le magasin à distance et vérifier les temps ouverts et de clôture. Je pouvais également me connecter à notre système de n’importe où pour examiner les tableaux de bord et les données de performance.

La formation croisée était une autre stratégie clé. Chaque membre de l’équipe pouvait gérer plusieurs tâches, nous donnant de la flexibilité et de la protection contre les lacunes en personnel.

3. Embaucher (et garder) les bonnes personnes

Trouver le bon manager a tout changé. Mes deux premières embauches étaient solides mais ne sont pas restées. Le troisième, Jennifer, a rejoint neuf mois et est resté pour le reste de ma propriété. Elle a même travaillé avec le nouveau propriétaire pendant un an après avoir vendu les magasins.

Jennifer et moi étions en contact quotidien, même lorsque j’étais sur la route. Quand j’étais à la maison, je visite au moins une fois par semaine pour rester en contact avec l’équipe. Je n’ai pas travaillé, mais j’ai maintenu la présence. Je n’étais pas microgestion – J’étais en train de gérer la culture.

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4. diriger la culture – même à distance

La culture ne se produit pas seulement – elle doit être façonnée. Nous avons souvent parlé de qui nous étions en équipe et du type d’environnement que nous voulions. Nous nous sommes entraînés lentement, nous avons entraîné de manière cohérente et avons donné aux employés la possibilité de diriger. Leur contribution nous a aidés à innover, à atteindre les objectifs et à rester aligné.

Lorsque les membres de l’équipe ont fait ses preuves, nous leur avons donné plus autonomie. Cet investissement a porté ses fruits en fidélité et en performance. Les magasins ne se sentaient pas seulement comme le mien – ils se sentaient comme la nôtre.

5. Lâchez le contrôle (stratégiquement)

Personne a dirigé l’entreprise exactement comme je l’aurais fait. Personne ne vendait autant ou ne se souciait profondément. Mais ils n’avaient pas à le faire. J’ai appris que si l’équipe pouvait opérer à 80% de ma norme personnelle, c’était suffisant pour réussir, et cela m’a donné de l’espace pour continuer à parler et à ouvrir un deuxième emplacement.

Lâcher prise a donné aux autres la place pour intensifier. Cela a facilité le travail de Jennifer. Et cela m’a permis de me concentrer sur la croissance de l’entreprise, pas seulement de la gérer.

6. Gérer par les chiffres

Lorsque vous n’êtes pas sur place, les métriques deviennent vos yeux et vos oreilles. J’ai regardé les ventes hebdomadaires, la taille moyenne des billets, les dépenses et les avis des clients religieux. J’ai étudié tous les P&L. J’ai également suivi les performances individuelles des employés afin que Jennifer puisse entraîner en temps réel en cas de besoin.

Elle a géré le sol. J’ai géré les chiffres. Cette structure a fait bouger tout, même lorsque j’étais hors de la ville.

L’un des moments les plus fiers de mon parcours de franchise a été de remporter le prix du meilleur service client. Il ne s’agissait pas seulement des ventes – il s’agissait de la culture que nous avions construite. Ce prix a confirmé ce que j’aurais venu croire: le succès de la franchise ne consiste pas à travailler plus dur. Il s’agit de travailler plus intelligemment, de créer des systèmes et de grandir.

L’expérience n’a pas simplement renforcé mon contenu parlant – il l’a transformé. J’avais de vraies histoires. De vraies victoires. De vrais revers. Tout a ajouté une authenticité à mon message. Vous n’avez pas besoin de renoncer à votre travail de jour pour créer une entreprise prospère. Mais vous devez prendre cette entreprise au sérieux. Mettre les systèmes en place. Conduire votre peuple. Surveillez vos numéros. Et surtout, faites confiance à l’équipe que vous avez constituée.

C’est ainsi que vous cultivez quelque chose de génial – même lorsque vous n’êtes pas là pour le voir.