9 traits des grands leaders informatiques

« Parce qu’ils ne peuvent pas s’adresser à leur patron pour résoudre les problèmes, ils doivent être capables d’influencer leurs pairs. Ils doivent résoudre les problèmes de manière horizontale », ajoute-t-il.

De même, les DSI modernes ont assumé davantage de responsabilités pour les livrables en dehors de l’informatique, à savoir les initiatives commerciales numériques et technologiques, qui obligent les DSI à impliquer d’autres dirigeants et équipes dans le parcours.

Par conséquent, déclare Sigurdson, « les DSI doivent être capables non seulement d’enseigner, mais aussi d’impliquer d’autres hauts dirigeants sur des sujets significatifs et de travailler avec leurs pairs sur des compromis difficiles pour réussir. »

4. Ils sont assertifs

L’affirmation de soi est une autre caractéristique des grands leaders informatiques, déclare Jim Knight, directeur exécutif du SIM Leadership Institute.

Il explique : « Aujourd’hui encore, de nombreux informaticiens ressemblent davantage à des preneurs d’ordres et se sentent soumis à ce que nous appelons l’entreprise. Mais ils doivent être en mesure de repousser les demandes commerciales qui n’ont pas de sens. Cela va de pair avec un sens des affaires, une connaissance du secteur et du secteur, afin que vous puissiez comprendre la valeur commerciale du projet.

Pour être clair, Knight dit qu’être assertif ne signifie pas être peu coopératif, dictatorial ou agressif ; il ne s’agit pas de revenir à l’époque où l’informatique était considérée comme le département du non. Il s’agit plutôt de « s’appliquer à ce qui est juste et de le faire de manière professionnelle. Cela signifie : « Ayons une conversation à ce sujet ». Cela nécessite de la confiance – confiance dans vos compétences informatiques et commerciales », dit-il.

Par exemple, les DSI assertifs peuvent repousser en toute confiance les demandes de délais de projet irréalistes ou de stratégies irréalistes, en utilisant leurs compétences en communication et en influence pour convertir les autres à leur point de vue, explique Knight.

Ces responsables informatiques « n’ont pas peur d’utiliser leurs connaissances pour faire valoir leurs arguments, expliquer ce qui ne fonctionnera pas et montrer [others] le chemin qui peut être parcouru et les soutiens – comme un budget supplémentaire ou plus de temps – que cela prendra », ajoute Knight, qui, avant son rôle de SIM, a occupé divers postes de direction informatique, notamment celui de CIO mondial chez Chubb Insurance.

5. Ils ont confiance dans les autres

Les grands responsables informatiques reconnaissent également la grandeur des autres.

Jamie Smith, directeur informatique de longue date et ancien consultant, appelle cela « être positif envers les gens ».

« Il s’agit d’avoir confiance en son équipe et en ses capacités et de les aider à faire de leur mieux », dit-il, soulignant que pour y parvenir, les gestionnaires et les cadres doivent reconnaître que « les problèmes sont mieux résolus par les équipes où le travail est effectué plutôt que par les équipes où le travail est effectué. être Bobby Fischer et déplacer toutes les pièces d’échecs.

Il ajoute : « La complexité de ce que nous faisons en informatique augmente, et [IT managers and executives] ne peut plus être un commandement et un contrôle. En être conscient est un énorme différenciateur pour savoir qui réussira le plus.

Smith, aujourd’hui CIO de l’Université de Phoenix, affirme avoir compris l’intérêt d’adopter cette approche.

Au début de son mandat de CIO à l’université, son service informatique a connu une panne de système alors qu’il travaillait à la migration d’un centre de données vers le cloud, explique-t-il.

« C’était avec une équipe qui était encore relativement nouvelle pour moi, et ils n’arrêtaient pas de dire : « Donnez-nous 20 minutes de plus ». J’ai dû me pencher et dire : « Ok ». Cela leur a montré que je croyais en eux et cela les a aidés à me faire confiance et à me soutenir », explique Smith.

6. Ils sont décisifs, même s’ils manquent de faits

La technologie évolue à un rythme effréné, et l’informatique – et l’organisation dans son ensemble – doivent être capables d’évoluer tout aussi rapidement.

« Pour diriger aujourd’hui, vous devez avoir la capacité de prendre des décisions complexes et rapides sans disposer de toutes les informations ; vous devez être capable d’opérer dans un monde moins certain et de prendre une décision de haute qualité sans toutes les informations », explique Smith.

Il souligne les circonstances entourant les technologies émergentes telles que l’IA générative pour démontrer ce point. Les DSI qui ont formulé de bonnes stratégies avec les informations limitées dont ils disposaient au moment où la technologie arrivait sur le marché étaient ceux qui réussissaient le mieux à diriger leur organisation vers l’avenir – tandis que « ceux qui avaient besoin de beaucoup de détails avant de prendre une décision ont du mal à suivre ». il dit.

Mais il ne s’agit pas uniquement de prendre rapidement de bonnes décisions, dit-il ; il s’agit également de créer des filets de sécurité adaptés à de telles actions.

Les DSI qui peuvent décider rapidement et « limiter le rayon d’action » des pannes potentielles en utilisant, par exemple, les principes de développement agile et la livraison itérative, sont les leaders les plus remarquables, selon Smith. En effet, cette approche leur permet d’apprendre et de tester sans se lancer à fond. « Ils expérimentent et peuvent revenir si cela ne se passe pas bien », dit-il, notant que cette tactique donne aux gens la confiance nécessaire pour suivre la décision des responsables informatiques. aller.

7. Ils s’occupent de leurs équipes

Les dirigeants ne passent pas tout leur temps concentrés sur eux-mêmes, déclare Bev Kaye, fondatrice et PDG de BevKaye&Co et conférencière, consultante et auteure sur le développement de carrière, l’engagement des employés, la fidélisation des employés et le leadership.

Les dirigeants consacrent également beaucoup d’énergie à connaître ceux qu’ils dirigent, explique Kaye. Ils savent ce qui motive chaque membre de l’équipe et ce qui compte le plus pour eux. Ils connaissent leurs points forts et savent comment contribuer au mieux à faire d’une vision stratégique une réalité.

Selon Kaye, les dirigeants font preuve de la même curiosité dans l’établissement de relations avec leurs équipes que dans la résolution de problèmes techniques et commerciaux. Ces dirigeants recherchent des informations supplémentaires et plus de détails auprès des membres de leur équipe. Ils posent des questions pour mieux comprendre ce que pensent les membres de leurs équipes afin qu’en tant que patron, ils puissent mieux les soutenir. Et ils captent les files d’attente, telles que le langage corporel ou l’ambiance d’une pièce, pour avoir une idée de ce que ressentent réellement les gens, leur permettant ainsi de savoir s’arrêter et de creuser ce qui peut être à l’origine de ce problème.

« Tout est lié à la curiosité », ajoute Kaye, auteur de plusieurs livres sur le leadership, dont Learn Comme un leader : les meilleurs leaders d’aujourd’hui partagent leurs parcours d’apprentissage et Aidez-les à grandir ou regardez-les partir. « Cela vient d’une curiosité pour votre propre équipe. »

8. Ils sont curieux et s’adaptent à ce qu’ils apprennent

En plus d’avoir un QI élevé et un bon quotient émotionnel (QE), Sigurdson affirme que les responsables informatiques ont également une passion pour l’apprentissage. Autrement dit, ils ont un quotient d’apprentissage (QL) élevé.

Cette quête de croissance et une volonté correspondante de changement en réponse à cet apprentissage permettent aux managers et aux dirigeants – que ce soit dans l’informatique ou ailleurs – de déterminer ce qui les attend et comment eux et leurs équipes peuvent y parvenir, explique Sigurdson.

« En plus du QE et du QI, cet engagement en faveur de l’apprentissage tout au long de la vie garantit que vous ne serez pas laissé pour compte », dit-il, ajoutant que les responsables informatiques doivent associer leur QL à leurs compétences en communication et à leur capacité d’influence afin d’amener les autres à suivre. où les mène tout leur apprentissage.

9. Ils ont une perspective positive sur le changement

Même si de nombreux responsables informatiques sont capables de concevoir et de mettre en œuvre des plans de gestion du changement, ceux qui sont de véritables leaders considèrent le changement comme une opportunité et transmettent cette perspective positive aux autres.

« Vous devez croire que plus le changement est rapide, plus les opportunités sont grandes et que même si les choses ne se passent pas toujours bien, malgré tous vos efforts, même ces obstacles peuvent être des opportunités de s’améliorer, d’apprendre et de grandir. « , dit Smith.

Il reconnaît que cette perspective du changement, comme la plupart des traits de leadership, ne vient pas naturellement à la plupart des gens ; c’est plutôt quelque chose qui résulte d’une pratique et d’une expérience intentionnelles.

Mais une fois que vous cultivez la capacité non seulement de gérer changement mais aussi embrasser et incitez les autres à faire de même, vous aurez véritablement démontré vos capacités de leadership, dit Smith.