Les transformations numériques réussies ne se produisent pas sans des efforts à l'échelle de l'organisation, des changements d'état d'esprit et de processus, et les bonnes technologies. Ils ne se produisent pas non plus sans les conseils de DSI qualifiés et de leaders numériques.
On demande beaucoup plus aux responsables informatiques après ce qui a sans doute été la plus grande perturbation commerciale de mémoire récente. Les DSI sont souvent chargés de déployer des initiatives numériques tout en réduisant les coûts, en veillant à ce que des mesures de cybersécurité et de conformité soient en place, en soutenant l'innovation et en améliorant les interactions avec les clients, pour n'en nommer que quelques-uns.
« Ce que nous entendons des entreprises et des DSI, c'est qu'ils le sont. pas seulement faire ce qu'ils ont toujours fait. Leurs compétences deviennent vraiment larges et très axées sur les affaires », déclare Stephanie Woerner, chercheuse au Sloan Center for Information Systems Research (CISR) du MIT. « Le travail a radicalement changé et les attentes concernant la façon dont votre entreprise va fonctionner ont changé. Si vous vous lancez avec des compétences atténuées… vous ne pourrez pas faire face à ces nouvelles demandes. »
Jason Pyle, directeur général de la société de recrutement informatique Harvey Nash USA, déclare que l'informatique n'est plus comme une entreprise de services publics. dans le contrôle de chaque détail technique que la plus grande organisation utilise. "Aujourd'hui", dit-il, "une grande partie de ce que fait l'informatique pourrait être mieux décrite comme un "trou d'eau" ; un lieu qui attire, rassemble et alimente des groupes de personnes souvent assez disparates qui sont là par choix, pas par contrainte. Pour le DSI, la différence peut être radicale ; le contrôle est remplacé par l'influence, la structure par la fluidité, la certitude par l'ambiguïté. L'enquête Harvey Nash/KPMG CIO Survey 2020 a révélé que plus de DSI ont « évolué » de leur rôle que de gauche de leur propre gré. "C'est difficile d'être un leader technologique", note-t-il.
Voici sept traits de leaders numériques très efficaces – ceux qui ont non seulement permis à leurs organisations de traverser la pandémie, mais qui ont les compétences nécessaires pour prospérer dans l'avenir.[19659007]Adaptabilité
En mettant l'accent sur un déploiement plus fréquent et itératif lors de l'élimination des processus manuels, être capable de s'adapter est une compétence qui, selon John Elton, CIO de TIAA Bank, l'a considérablement aidé pendant la pandémie.
« Mon état d'esprit. a été déplacé pour commencer à examiner les processus internes plus en détail et à travailler avec [the lines of business]ce qui a été un changement assez important », explique Elton. « Non pas que nous ne l'ayons pas fait auparavant, mais … pouvoir s'adapter et changer d'orientation a changé la donne. »
John Elton, CIO, TIAA Bank
Les initiatives numériques sont « sans fin », ajoute Elton. L'adaptabilité est particulièrement importante maintenant que "l'idée d'un projet numérique a été abandonnée et qu'il s'agit davantage de produits numériques".
Une facette de l'adaptabilité réside dans la façon dont vous communiquez. Elton dit qu'une partie d'être un leader consiste à s'adapter à « la perspective différente de l'informatique sur la façon dont ils font leur travail. Donc, la façon dont nous communiquons avec les équipes et les motivons doit changer. »
Une autre forme d'adaptabilité est de pouvoir effectuer des changements technologiques et de le faire sans perturber les autres initiatives et stratégies en cours, dit-il.
On. au niveau personnel, Elton dit qu'il a travaillé pour s'adapter d'introverti à extraverti, en particulier pendant la pandémie. « J'ai dû me concentrer sur cela trois fois plus, me mettre devant la caméra et m'engager – c'est beaucoup plus une activité délibérée. »
Capable de naviguer dans l'incertitude
Être adaptable signifie être capable de faire face les choses ne se passent pas comme prévu. Un DSI qui réussit est heureux de se lancer dans des voyages numériques où le point final n'est pas certain à 100 %, déclare Pyle.
« Ils peuvent vivre avec le changement et ils acceptent l'ambiguïté », dit-il. « Cela peut souvent être inconfortable avec leur mandat de gouvernance, mais les DSI qui réussissent ont la capacité d'être à la fois Jekyll et Hyde, favorisant l'expérimentation et l'agilité, [while] en s'assurant qu'il existe un cadre qui gère le risque. »
Adepte de la construction relations
Déployer de grands programmes n'est jamais facile, déclare Arthur Hu, vice-président senior et directeur informatique mondial de Lenovo, où le service informatique vient de terminer le déploiement d'un système CRM mondial. En cours de route, l'établissement de relations s'est avéré essentiel.
Arthur Hu, CIO, Lenovo
« Vous mesurez votre succès en matière d'adoption et d'adoption par rapport à la simple mise en ligne et à la promotion le ballon au-dessus de la ligne'', dit-il. En fin de compte, il est essentiel de comprendre qui sont les parties prenantes qui bénéficieront d'un déploiement, dit-il.
Dans le projet CRM, « nous nous sommes un peu éloignés de cela et avons dû réinitialiser un peu pour dire : " À qui essayons-nous de bénéficier et ce n'est pas seulement nous en tant que facilitateurs technologiques. " Lorsque nous avons fait cela, nous avons pu construire de meilleurs ponts pour former de meilleures hypothèses. « Dans ce cas, nous avons dû investir plus de temps et avons eu besoin d'une plus grande participation des entreprises pour obtenir leur point de vue. L'établissement de relations est donc une bonne compétence musculaire que vous devez utiliser. »
Cela signifie en partie avoir une «conscience contextuelle» et apprendre à rencontrer des collègues de travail là où ils se trouvent et à parler leur langue, dit Hu. « Le moyen le plus rapide de déconnecter l'entreprise est de les amener à la table et ensuite vous les perdez » si vous essayez de les faire parler le langage de l'informatique.
Hu dit qu'il s'est appuyé sur son expérience de consultant pour se concentrer sur de meilleures relations « et changer de contexte et porter des chapeaux différents ».
David Behen, vice-président et CIO, La-Z-Boy
La connexion avec l'entreprise est également une compétence clé pour David Behen, vice-président et CIO de La-Z-Boy, alors que son entreprise subit sa transformation numérique.
« La capacité à comprendre l'entreprise besoins des partenaires et collaborer avec eux sur les processus commerciaux et les solutions technologiques a défini notre succès », déclare Behen. « Tout le monde peut acquérir cette compétence en entretenant des relations avec ses partenaires commerciaux. La création d'une structure et de processus vous permet de construire et de maintenir cette relation, au lieu de simplement vous réunir au cours d'un projet. Elle est ancrée dans la culture, cultivée en établissant d'excellentes relations et en étant responsable envers vos clients. »
Excellente communication
La supervision de la transformation numérique chez Raytheon Intelligence and Space a aidé Wallis Laughrey, vice-président de la stratégie et directeur de la transformation, renforcer ses capacités de communication et de collaboration. RI&S est en proie à un effort pluriannuel visant à réorganiser son entreprise avec de nouvelles technologies et à moderniser ses processus commerciaux pour améliorer la vitesse, l'agilité, les connaissances et l'efficacité, explique Laughrey.
« Être capable de communiquer clairement nos objectifs et nos tactiques et expliquer comment chaque employé joue un rôle dans notre transformation numérique… contribue à établir un état d'esprit et un langage numériques solides pour favoriser la compréhension, la collaboration et l'appropriation », dit-il.
Une partie du parcours de la transformation numérique consiste à adopter de nouvelles méthodes. de travailler en équipe, dit Laughrey. La communication joue également un rôle important à cet égard, dit-il.
Wallis Laughrey, vice-président de la stratégie et de la transformation en chef agent, Raytheon Intelligence and Space
« Mon équipe de transformation numérique interfonctionnelle se réunit chaque semaine pour passer en revue les livrables, examiner les données et les mesures et établir les prochaines étapes. Ces engagements sont cruciaux car ils permettent à chacun d'informer l'ensemble de l'équipe de l'état d'avancement des choses », dit-il.
La valeur d'un DSI découle de la confiance et du partenariat qu'il entretient avec l'entreprise, et cela nécessite la capacité de communiquer et de collaborer, convient Pyle.
« Le rôle du DSI est l'un des rares rôles qui a une véritable connexion dans toute l'entreprise'', dit-il. « De plus, le DSI est souvent considéré comme l'un des cadres les plus dignes de confiance, à l'aise d'être honnête et objectif avec ses opinions. Les DSI doivent aussi savoir motiver les autres.
« Les bons DSI savent ce que le digital peut apporter à leur entreprise et les meilleurs sauront quel est le risque de ne pas faire quelque chose et motiveront leur équipe de direction et leurs rapports. pour vraiment se transformer,'' dit-elle. «Ils ont vraiment besoin d'avoir cette motivation; cette capacité à traduire la vision en action. »
Empathy
La banque numérique Truist est le résultat de la fusion des banques BB&T et SunTrust et sera lancée plus tard cette année. Le DSI Scott Case a connu de nombreuses fusions et, bien que la technologie évolue rapidement, il affirme que les compétences essentielles du succès sont toujours centrées sur la manière d'améliorer l'expérience client.
« Les clients doivent toujours passer en premier, et cela ne changera jamais. . Donc, du point de vue des compétences, l'empathie – la capacité de se mettre à la place de vos clients – est l'une des compétences les plus importantes à développer », explique Case. « L'empathie est essentielle pour combler le fossé entre l'évolution des besoins des clients, les nouveaux problèmes et les produits et services créés par les entreprises. »
Scott Case, CIO, Truist Financial[19659013] Les attentes des gens envers les fournisseurs de services, y compris les services financiers, ont radicalement changé et ont été intensifiées par la pandémie, selon Case. « Par exemple, nous sommes passés d'avoir à nous déplacer dans des lieux physiques à une satisfaction immédiate des besoins sur un appareil mobile, quand et où le besoin s'en fait sentir. »
La façon dont la plupart des entreprises abordent un changement crée un décalage entre la façon dont elles créent des produits et services par rapport à ce que leurs clients attendent ou ont réellement besoin, soutient-il. "Avec l'empathie, nous n'essayons pas de prendre des solutions et de trouver des problèmes. Nous essayons de trouver et de comprendre les problèmes des clients, puis de créer des solutions sur mesure. »
Laughrey de Raytheon dit que l'une de ses philosophies personnelles est « que chaque personne peut être un enseignant pour quelqu'un. » Cela signifie également " tout le monde est un client pour quelqu'un", et adopter ce point de vue est un rappel d'être empathique envers les besoins des autres.
Capable de cultiver une culture de collaboration
Une autre compétence clé pour Les DSI sont la capacité de créer une culture qui responsabilise les équipes, encourage l'expérimentation, encourage la collaboration et mesure les performances d'une équipe par rapport aux résultats commerciaux, et non aux mesures informatiques, explique Pyle.
Laughrey est d'accord, affirmant que «la culture est au cœur de La transformation numérique et la communication de RI&S jouent un rôle important dans le développement d'une culture d'équipe positive et axée sur le numérique. Il s'agit d'un effort descendant et ascendant, et la collaboration interfonctionnelle est essentielle. à accomplir, et se sent habilité à soulever des problèmes dès le début et à proposer des idées pour atteindre nos objectifs. »
RI&S s'est concentré sur trois tactiques fondamentales pour créer une culture collaborative : promouvoir des idées d'amélioration de la transformation numérique axées sur les employés et des histoires de réussite ; lancer un intranet avec des objectifs, des résultats et des progrès clairement définis ; et aider les employés à accéder à l'information et aux capacités pour raccourcir les cycles d'apprentissage et pour collaborer plus efficacement, dit Laughrey. fondement d'une vision et d'un langage communs qui catalyse une plus grande vitesse et synergie dans l'ensemble de l'entreprise », dit-il. ils savent qu'ils ne peuvent gagner l'influence du conseil que s'ils parlent la langue du conseil, explique Pyle.
« Part de marché, croissance, risque, entrée sur de nouveaux marchés, engagement des clients, agilité, innovation sont tous à l'ordre du jour des conseils d'administration. à travers le monde'', dit-il. « Les DSI doivent formuler tout ce qu'ils font en ces termes. Il s'agit d'une compétence très importante car elle prépare le terrain, dynamise un public et excite les parties prenantes et les clients, dit-il.
« Je travaille toujours sur la façon de raconter une histoire plus convaincante sur le voyage que nous travaillons. sur », dit-il.
Avec cela, des retours parfois négatifs, mais importants, ajoute Hu.
«Les aspects de la narration sont sous-évalués, mais la réalité est que le bon travail ne parle pas toujours de lui-même. Si vous pouvez le comparer avec un grand récit qui a un grand crochet. »
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