6 façons de briser les mauvaises nouvelles à votre équipe

27 juillet 2018

4 min de lecture

Cette histoire apparaît dans le numéro de juillet 2018 de . S'abonner »

Être le porteur de mauvaise nouvelle n'est jamais amusant. Mais il arrive un moment dans la vie de tout le monde, quand ils doivent se mettre au travail. Ceci est particulièrement vrai dans les affaires. Lorsque vous occupez un poste de direction dans une entreprise, savoir comment transmettre de mauvaises nouvelles est une compétence cruciale. Pour vous aider, nous avons demandé à six dirigeants de donner leur avis sur les mauvaises nouvelles aux équipes.

Voici ce qu'ils avaient à dire:

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1. Avec une promesse.

"Après l'effondrement économique de 2008, nous ne pouvions pas nous permettre de garder tout le monde dans le personnel. Choisir qui reste et qui part est l'une des décisions les plus difficiles à prendre en tant que PDG. J'ai livré les nouvelles avec l'honnêteté et l'empathie lors d'une réunion de toutes les mains. Nous avons donné une indemnité de départ, un renvoi à un service d'emploi et une référence personnelle. Nous avons également donné l'option de rejoindre notre équipe une fois que les choses étaient sur la bonne voie, et certains l'ont fait! C'était un retour aux sources, un moment de guérison. " – Ori Eisen, fondateur et PDG, Trusona

2. Avec soutien.

"En 2016, notre chef de bureau est décédé. Elle n'avait que 26 ans. Nous avons convoqué une réunion obligatoire, que tout le monde le sache, et nous avons invité des conseillers en deuil. Le plus dur était de contrôler mes propres émotions devant l'entreprise. C'était un moment crucial, et l'équipe avait besoin d'un leader. Nous avons organisé un service commémoratif pour célébrer sa vie. Il a fallu du temps à l'entreprise pour revenir à une cadence normale, mais son impact reste à l'entreprise aujourd'hui. " – Rahul Gandhi, co-fondateur et PDG, MakeSpace

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3. Avec la transparence.

"A New York, les retards de construction sont aussi fréquents que les taxis jaunes. Mais lorsque vous travaillez à l'ouverture d'un nouveau restaurant et que vous en avez promu le personnel, les retards de construction n'ont pas seulement un impact sur les revenus, mais aussi sur les moyens de subsistance de votre équipe. Retarder les promotions pour les personnes qui ont travaillé dur pour les gagner est une nouvelle difficile à livrer. Mais nous avons invité l'équipe sur le chantier pour voir l'espace et poser des questions, et cela a aidé tout le monde à se retrouver sur la même page. " – Otto Cedeno, fondateur, Otto's Tacos

4 . Avec la communauté.

"La pire nouvelle que mon mari et moi avons eu à partager avec nos employés et nos enfants, c'est que nous avions décidé de déménager nos affaires de New York à Los Angeles. Nous avons donné aux employés l'option de rester avec nous et de déménager. Certains sont venus vers l'ouest et d'autres pas. Nous ne pouvions pas garantir que ceux qui ont déménagé avec nous aimeraient L.A., mais nous avons promis de le comprendre ensemble. " – Cortney Novogratz, co-fondateur, The Novogratz

5. Avec un plan.

"Une de mes premières expériences en tant qu'entrepreneur a été la gestion d'un restaurant, que j'ai fermé à la suite du ralentissement de 2008. Je savais que cela allait changer la vie de mon équipe. Nous avons fait tout ce que nous pouvions pour faciliter la perturbation, et j'ai mis à profit mon réseau pour placer des employés mis à pied dans de nouveaux postes – près de 90 pour cent avaient des emplois en quelques semaines. En tant que propriétaire d'entreprise, l'échec est difficile, mais c'est l'occasion de faire ses preuves en tant que leader. » – Michael Wystrach, co-fondateur et PDG, Fraîchement

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6. Avec raison.

"Après avoir rejoint Interactions en tant que PDG, mon équipe et moi avons identifié des obstacles importants dans le développement de nos produits. Nous avions été sur une trajectoire de croissance agressive, mais il était clair que nous devions redresser le navire. J'ai dit à mon conseil d'administration et à mon équipe que nous allions fermer nos ventes pour doubler notre recherche et développement. Hitting pause était une décision incroyablement difficile, mais il était nécessaire de s'assurer que nous fournissions le meilleur produit et l'expérience pour nos clients. " – Mike Iacobucci, PDG, Interactions