Le fossé entre les organisations qui exécutent une stratégie numérique et celles qui ne l'ont pas encore commencé est de plus en plus prononcé. Une étude récente de Deloitte sur le CIO mondial montre que 42% des organisations avaient une stratégie numérique inexistante ou limitée. Au sein de ces organisations, seuls 40% des DSI sont à la tête de la stratégie numérique et seuls 27% supplémentaires mènent leur exécution. Cela laisse un grand nombre d'organisations en retard de transformation, il n'est donc pas surprenant que seuls 13% des services informatiques étaient perçus comme des leaders du marché selon cette enquête.
Alors que l'avenir pourrait être s, il existe toujours un écart important entre ceux qui savent élaborer une stratégie numérique et des plans d’exécution et ceux qui sont à la traîne. Les responsables informatiques chargés d’assurer le fonctionnement de l’infrastructure, de prendre en charge les processus métier ou de répondre aux exigences réglementaires et de conformité peuvent avoir des difficultés à déterminer comment démarrer. Les organisations qui ne craignent pas les perturbations dans leurs activités principales n'ont jamais tiré parti de la technologie pour obtenir un avantage concurrentiel ou sont à l'aise pour prendre des décisions stratégiques sans données et analyses peu motivées pour parrainer des stratégies et des transformations numériques. est sur le mur et les pratiques commerciales numériques se généralisent, il est peut-être trop tard pour que les retardataires rattrapent leur retard. Les directeurs informatiques doivent sortir de leur excès de confiance et aider leurs organisations à identifier les changements nécessaires et à quels endroits.
. On montre que les leaders numériques surpassent les retardataires sur des indicateurs financiers clés tels que la marge brute, la marge opérationnelle et la marge bénéficiaire. Une enquête menée auprès de dirigeants de sociétés de services financiers a montré que plus de 60% des personnes interrogées signalaient une augmentation de leurs revenus, une meilleure expérience client et plus d’innovation grâce à leurs programmes de transformation numérique. En retard dans l'élaboration d'une stratégie numérique, la définition d'un programme de transformation ou le rôle de leader dans le plan d'exécution, voici quelques recommandations sur les rôles critiques du DSI et sur la manière de commencer.
1. Faciliter l'alignement de la direction sur la stratégie numérique
La plupart des DSI n'ont pas de responsabilités directes en matière de profit ou de perte pour une entreprise ou une ligne de produits ayant des objectifs financiers à court terme. Ils ne devraient pas avoir d'allégeance ou moins sur la manière dont les entreprises opèrent aujourd'hui et sont en bonne position pour voir à la fois les synergies et les opportunités au sein et entre les entreprises. Les directeurs informatiques doivent remettre en question le statu quo, en particulier avec les membres de l'équipe exécutive qui sont plus susceptibles de poursuivre des objectifs à court terme.
Comment les DSI doivent-ils exposer de nouvelles idées et réflexions au niveau exécutif défis? Les directeurs informatiques doivent d'abord faire leurs devoirs et comprendre les principes fondamentaux de l'entreprise, comment et pourquoi les clients achètent les produits et les services, et quelles alternatives existent sur le marché. Les directeurs informatiques doivent également connaître les technologies et les partenariats susceptibles d’améliorer l’expérience client, d’augmenter l’automatisation ou de fournir des données et des analyses compétitives.
Les DSI peuvent alors partager leurs connaissances et poser des questions. Quel serait l'impact si un concurrent direct profitait d'une nouvelle technologie? Et si l'organisation technologique pouvait offrir une nouvelle capacité aux principaux clients? Que se passe-t-il si l’organisation des ventes dispose de données concurrentielles en temps réel?
Les DSI doivent alors s’attendre à des objections, à la peur et surtout aux dirigeants qui sont peu enclins au changement. Il faut plusieurs cycles d'exploration, de questionnement et d'incitation pour amener les gens à penser différemment afin que les DSI ne doivent pas abandonner prématurément. Trouvez des partenaires, en particulier le CMO, qui a ses propres objectifs en matière de développement de la marque et de la présence sur le marché, et avec le CFO, qui est un sponsor clé de l'automatisation de la conduite. Les stratégies numériques évoluent au fur et à mesure que les dirigeants comprennent les menaces perturbatrices et les nouvelles opportunités tout en visualisant mieux la voie à suivre pour obtenir de nouveaux résultats.
2. Conduire le changement au sein de l'organisation
Avec le changement, l'agressivité, la paralysie et la peur apparaissent. Il existe des pilotes dans toutes les organisations qui cherchent à faire de nouvelles choses et à expérimenter, mais qui ont besoin de conseils sur les objectifs et les meilleures pratiques. Il y en a d'autres qui sont prêts à s'impliquer mais qui ne savent pas où participer et comment contribuer. Enfin, il y a ceux qui craignent le changement, d'autres qui retournent dans leurs coins et les informations de la horde et d'autres qui, sans le savoir, deviennent des détracteurs du programme de transformation.
Il y a des gens qui ont géré des technologies de centre de données qui considèrent la technologie cloud, la migration des systèmes d'entreprise vers des plates-formes SaaS et l'automatisation des programmes devops en tant que défi ou opportunité. Les administrateurs de bases de données qui ne devaient garder que les systèmes de base de données en fonctionnement et performants ont désormais besoin d'intégrer davantage de données et de lacs de données à grande échelle. L'amélioration de l'expérience client nécessite probablement de développer des applications mobiles ou des intégrations d'API, ce qui pousse davantage l'organisation de développement à moderniser les plates-formes et les fonctionnalités de publication plus fréquemment.
Cela se produit également en dehors de l'informatique. Les marketeurs doivent être davantage axés sur les données. Les rapports financiers sont rationalisés grâce à l'automatisation des processus robotisés. On demande aux vendeurs de mieux comprendre les clients dans le CRM.
Les directeurs informatiques doivent jouer un rôle de premier plan dans la conduite du changement organisationnel. Le premier travail consiste à trouver les pilotes et ceux qui peuvent jouer des rôles explicites dans les programmes de transformation numérique. Trouver des moyens de les sortir lentement de leurs tâches quotidiennes et leur fournir des rôles et des responsabilités définis dans le programme. Ensuite, élaborez un programme de communication et de marketing pour aider les employés à rester informés des réussites, des ralentissements et, surtout, des moyens de s’impliquer.
3. Pratiques clés dans les programmes de transformation numérique
Avec la stratégie numérique des dirigeants et des employés, le CIO devrait alors se pencher sur les pratiques d'exécution sous-jacentes. Dans mon livre Driving Digital je me concentre sur la maturation de la gestion agile, de la gestion de portefeuille, de la gouvernance des données et de la gestion des produits en tant qu’instrument essentiel des programmes de transformation numérique. Parmi les autres pratiques, citons l’automatisation, les devops, le marketing numérique, la collaboration et l’intégration de la main-d’œuvre. C’est pourquoi le DSI doit travailler avec son équipe de direction, à l’intérieur et à l’extérieur du département informatique, pour définir les objectifs et les priorités. Quelles sont les pratiques de gouvernance des données les plus nécessaires? Qu'est-ce que conçoit les meilleures pratiques vont avoir le plus d'impact? Quels sont les domaines d'intégration qui génèrent la plus grande valeur pour le client?
Le plus important est de s'assurer que les leaders et les participants comprennent pourquoi des pratiques spécifiques sont nécessaires et aligné avec la stratégie numérique. Il est difficile de faire adopter l’adoption si les gens ne comprennent pas et n’adhèrent pas à la logique.
4. Choisir et moderniser des plates-formes qui favorisent l'agilité
La sélection et la modernisation des technologies peuvent constituer le pain et le beurre des organisations CIO et IT, mais c'est un exercice loin d'être trivial. Il y a trop de plates-formes à rechercher et il n'est pas plus facile aujourd'hui d'évaluer des fournisseurs viables à long terme, des plates-formes ouvertes, des technologies évolutives et sécurisées et des interfaces utilisateur simples. En fait, c’est plus difficile parce que les organisations de vitesse doivent exécuter des demandes que le CIO effectue plus rapidement des expériences et des décisions concernant les plates-formes. Si l’organisation informatique est trop lente, il est probable que le programme de transformation de l’entreprise qui a été vendue ne soit que frustré. Si le DSI est trop lent, il y a un risque de voir apparaître des ombres informatiques.
Les DSI peuvent lutter contre cette tendance en ayant des programmes d’innovation en cours qui pilotent de nouvelles technologies. Ils doivent également participer de manière proactive à des conférences et parrainer des programmes d’apprentissage. Enfin, le DSI doit communiquer la stratégie technologique, mener les projets pilotes et les expériences à la transparence de l’organisation et recruter une équipe optimale de participants commerciaux et technologiques.
5. Innover avec les technologies émergentes
Jusqu'à présent, j'ai décrit quatre rôles qui sont des enjeux pour le CIO numérique. Tels sont les types d'activités et de responsabilités assumés par les directeurs informatiques pour moderniser leurs organisations et rester compétitifs.
Les entreprises et les directeurs informatiques qui dirigent leurs industries investiront également et expérimenteront une ou plusieurs technologies émergentes. L'intelligence artificielle, l'Internet des objets et les chaînes de blocs sont les trois principaux domaines d'exploration.
Encore une fois, les directeurs informatiques ont un rôle crucial à jouer en obtenant un soutien organisationnel pour les expériences d'innovation, en sélectionnant les domaines prioritaires. des problèmes optimaux pour la recherche, l'identification d'une équipe de personnes et de partenaires et le pilotage de technologies appropriées.
Il existe un art pour sélectionner des problèmes qui génèrent des gains plus rapides tout en motivant les utilisateurs. Les directeurs informatiques qui maîtrisent ce niveau de leadership, délivrent des résultats supplémentaires dans le cadre de leurs programmes de transformation et entraînent un changement organisationnel sont une excellente occasion de mener leur entreprise vers la croissance et d'être reconnus comme des innovateurs du secteur.