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En 2022, Diversité, Équité et Inclusion (DE LA) n’est pas agréable à avoir. Selon un étude récente, 95 % des PDG pensent que la diversité, l’équité et l’inclusion doivent être des priorités absolues, à la fois pour des raisons commerciales et morales. Et pourtant, trop souvent, les entreprises ne parviennent pas à atteindre leurs nobles objectifs DEI, la même étude révélant que seulement 44 % des entreprises interrogées avaient effectivement développé une stratégie formelle et réalisable. Pourquoi la rhétorique DEI de plus en plus répandue n’entraîne-t-elle pas un changement réel et durable sur le lieu de travail ?
La réponse n’est pas financière. Des études ont montré que des équipes diversifiées et inclusives sont plus susceptibles d’apporter de multiples perspectives à la table, ce qui les rend plus innovantes, plus créatives et plus aptes à résoudre les problèmes d’une manière qui, en fin de compte, profite au résultat net. Malgré les avantages évidents d’investir dans DEI (sans parler de l’argument éthique pour la construction d’un milieu de travail diversifié et inclusif), de nombreux dirigeants continuent de s’accrocher à l’ancienne normalité. Pour commencer à tenir leurs promesses DEI, les dirigeants doivent d’abord comprendre où se situent ces défis.
1. Une main-d’œuvre cynique
L’un des plus grands défis lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre Initiatives d’OF obtient et maintient l’adhésion des employés tout au long de la organisme. Malheureusement, il est facile de tomber dans le cercle vicieux du cynisme : lorsqu’une entreprise annonce un plan ambitieux mais ne parvient pas à le réaliser, les employés doutent naturellement de la volonté et de la capacité de l’organisation à apporter de réels changements. Les travailleurs peuvent devenir particulièrement cyniques lorsque leurs employeurs font des déclarations publiques autoglorifiantes dans le contexte de mouvements tels que #MeToo et Black Lives Matter, mais ne parviennent pas à faire correspondre ces déclarations externes avec des politiques sur le terrain qui tiennent réellement les managers responsables. Si une entreprise ne semble s’intéresser qu’à la DEI en tant que stratégie de marketing, ses efforts risquent de se heurter à un scepticisme important en interne, ce qui entrave la mise en œuvre efficace des programmes, même les mieux intentionnés.
2. Systèmes de mesure insuffisants
« Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne mesurez pas. » Le mantra, souvent attribué à un penseur influent de la gestion Peter Drucker, a ses limites — mais une mesure efficace est certainement nécessaire lorsqu’il s’agit de DEI. Sans un système défini pour fixer des objectifs clairs, suivre les progrès et attribuer des récompenses, telles que des primes et d’autres incitations pour la direction et leadershiples entreprises auront du mal à faire de réels progrès sur leurs objectifs DEI.
Surtout, ce système ne peut pas exister dans le vide. De nombreux diverses initiatives d’embauchepar exemple, trébuchent à cause du discours éternel méritocratie contre diversité, dans lequel les dirigeants supposent (à tort) que l’embauche de candidats d’horizons divers signifie sacrifier les normes fondées sur le mérite. La recherche a démontré que ce n’est tout simplement pas vrai, mais le faire valoir en interne nécessite des mesures convaincantes et bien documentées qui illustrent la valeur qu’une main-d’œuvre diversifiée et inclusive ajoute à votre organisation.
De nombreux dirigeants sont embourbés par l’ampleur des données disponibles. Pour réaliser de réels progrès basés sur les données, les organisations doivent suivre des mesures qualitatives, telles que le nombre de personnes embauchées dans différents groupes sous-représentés. Ils doivent ensuite s’assurer que l’infrastructure et les incitations sont en place et utilisent les données collectées pour permettre l’alignement et responsabilité à tous les niveaux de l’entreprise.
3. Désalignement des politiques
À quelle fréquence les hauts dirigeants savent-ils vraiment ce qui se passe sur le terrain ? Le décalage entre les directives de haut niveau et les réalités de base est courant dans de nombreux domaines, mais il est particulièrement nocif en ce qui concerne la DEI. Dans de nombreux cas, les dirigeants bien intentionnés qui créent des politiques DEI ne tiennent pas compte des besoins des personnes que ces politiques sont conçues pour aider, ce qui conduit à des politiques qui ne fonctionnent tout simplement pas dans le monde réel.
Ces déconnexions peuvent également entraver la capacité des employés de niveau inférieur à tirer parti des programmes destinés à les soutenir, car ils peuvent ne pas comprendre les processus ou les règles non écrites qu’ils doivent suivre. De nombreux employés qui pourraient vouloir contribuer à DES efforts se retrouvent souvent dans l’incapacité de participer en raison de politiques mal alignées.
Un autre mode de défaillance courant est le désalignement dû aux silos. Lorsque les dirigeants répartissent les responsabilités entre les départements, cela augmente le risque de mauvaise coordination, d’efforts dupliqués et d’autres inefficacités. Ce manque d’intégration peut également amener les employés à ne pas savoir à qui s’adresser en cas de problèmes ou de préoccupations, ce qui entrave davantage les progrès sur ces questions déjà difficiles.
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4. Culture fermée
La recherche montre que au moins la moitié de harcèlement et de discrimination, les plaignants subissent une certaine forme de représailles — et vous ne pouvez pas résoudre les problèmes si les gens ont peur d’en parler. Dans un culture ouverte, les dirigeants favorisent un environnement sûr, dans lequel les employés à tous les niveaux sont encouragés à partager leurs commentaires sur les questions DEI et peuvent être sûrs que leurs voix seront entendues. En revanche, dans une culture fermée, les voix dissidentes sont réduites au silence, que ce soit par des politiques explicites ou la menace implicite de représailles.
Certes, les cultures fermées ne sont pas nécessairement anti-DEI. Surtout à la suite d’horribles événements d’actualité liés à la discrimination, il peut être tentant d’adopter une approche agressive et descendante pour la mise en œuvre des politiques DEI. Mais cela peut sérieusement se retourner contre vous, créant une culture fermée insidieuse dans laquelle les employés ne se sentent pas à l’aise de partager leurs préoccupations ou de contribuer à des stratégies d’amélioration.
5. Préjugés inconscients
Il est (relativement) facile de résoudre les problèmes que nous pouvons voir. Mais qu’en est-il de ceux que nous ne pouvons pas voir ? De nombreuses initiatives DEI se concentrent sur la résolution des préjugés explicites et des inégalités systémiques, mais il est beaucoup plus difficile d’éliminer les préjugés inconscients sous-jacents qui sont à l’origine de bon nombre de ces problèmes persistants. Certaines organisations fournissent obligatoirement formation sur les préjugés à l’embauche, mais sans coaching soutenu sur des concepts tels que les biais inconscients, les biais d’affinité et les critères de filtrage doux, des progrès substantiels sont peu probables.
Il est important de noter que bon nombre de ces préjugés inconscients ne concernent pas seulement les individus, mais la valeur de DEI elle-même. De nombreux dirigeants sapent leurs propres efforts DEI, car à un certain niveau, ils considèrent ces programmes comme une perte de temps, d’énergie et d’argent. Ces idées préconçues sont intrinsèquement difficiles à remarquer, et encore moins à éliminer, mais pour créer un milieu de travail véritablement diversifié et inclusif, les gestionnaires et les dirigeants à tous les niveaux doivent s’efforcer d’identifier et de corriger les préjugés qui les freinent.
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Aujourd’hui plus que jamais, les dirigeants ne peuvent se permettre de poursuivre une stratégie DEI qui n’est rien de plus qu’un gadget marketing à peine voilé. Selon un récent sondageprès de 80 % des employés américains souhaitent travailler pour une entreprise qui valorise DEI, et plus de la moitié des consommateurs déclarent être plus fidèles aux marques qui s’engagent à lutter contre les inégalités sociales.
Pour faire correspondre la rhétorique à l’exécution, les dirigeants doivent d’abord comprendre les obstacles auxquels sont confrontés même les efforts DEI les plus bien intentionnés. Ce n’est qu’une fois ces défis reconnus et relevés qu’un véritable changement devient possible.
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