5 façons de surmonter les biais inconscients qui influencent négativement la sélection des emplois hautement performants dans votre organisation

11 juillet 2018

6 min de lecture

Les opinions exprimées par les entrepreneurs sont les leurs.

Nous avons tous été pénalisés à un moment ou à un autre à cause de notre sexe, de notre âge, de notre parcours scolaire, de notre apparence physique ou d'autres facteurs. Mais en tant que dirigeants chargés de sélectionner le meilleur des meilleurs pour les postes à haute performance, nous voulons croire que nous sommes immunisés contre les préjugés.

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Maintenant, une vérification de la réalité: Nous ne sommes pas immunisés. Et c'est sérieux, car permettre à nos biais inconscients d'influencer notre prise de décision peut être coûteux et dangereusement limitant. Les bonnes nouvelles sont qu'il existe plusieurs méthodes que nous pouvons prendre pour arrêter de manquer des occasions de recruter des gens formidables en raison de biais même nous ne sommes pas conscients que nous avons.

Sangeeta Bharadwaj Badal, chercheur principal en entrepreneuriat chez Gallup, a mené des recherches montrant que des lieux de travail plus diversifiés par genre donnent une meilleure productivité et de meilleurs résultats. Badal en a donné un exemple clair en examinant le chiffre d'affaires de 800 unités commerciales au sein de deux entreprises, l'une commerciale et l'autre hôtelière.

a fait les unités d'affaires moins diversifiées. Dans la société hôtelière, les unités d'affaires mixtes ont réalisé un bénéfice net trimestriel moyen supérieur de 19% à celui de leurs homologues moins diversifiées.

Donc, si vous avez une main-d'œuvre dominante masculine ou féminine, changer l'équilibre entre les sexes pourrait aider vous feriez mieux de tirer profit d'une plus grande productivité et d'un revenu plus élevé.

Utilisez un référencement anonyme et aléatoire pour éliminer les préjugés raciaux inconscients. Larry Spencer (à la retraite) de la Force aérienne a rapporté à Air Force Times en 2016 son expérience de préjugé racial dans son temps avec le service. Il se souvient avoir reçu des conseils de ses supérieurs afro-américains qu'il aurait besoin de travailler plus dur que ses pairs s'il voulait obtenir les mêmes honneurs que lui, simplement à cause de sa race. Spencer a dit qu'il n'a pas aimé ce conseil mais qu'il l'a accepté et a trouvé qu'il a sonné vrai.

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Le Air Force Times a rapporté qu'après avoir passé en revue six années de statistiques sur les taux de promotion et de sélection, il a constaté que «… si vous êtes une minorité, vos chances d'être engagé pour la promotion – en particulier au grade le plus élevé et enrôlé – Ils ne sont pas aussi bons qu'ils le sont pour les aviateurs blancs. »

L'emploi de systèmes de référencement anonymes et randomisés pour les candidats et les candidats peut grandement réduire l'influence des préjugés raciaux inconscients. Dans les études de recherche, les participants ont fourni leurs données anonymement et leur identité a été protégée par des codes d'identification ou des numéros attribués. Cette même approche peut être appliquée aux processus de sélection.

Pourtant, Rachael Marangazov, chercheuse à l'Institut d'études sur l'emploi à Brighton, en Angleterre, a averti que les demandes d'emploi anonymes ne sont pas une solution miracle contre la discrimination au travail. "Il pourrait juste reporter la discrimination jusqu'à l'étape de l'entrevue", a écrit Marangazov. En bref, le progrès pourrait être progressif; mais c'est quand même le progrès quand le but est de combattre les préjugés inconscients.

Concevoir des processus de sélection qui n'évaluent que la compétence.

Une façon d'évaluer directement la compétence consiste à effectuer des évaluations aveugles . Ceux-ci réduisent la possibilité que des préjugés inconscients liés au sexe, à l'âge, raciaux, religieux ou autres aient une influence.

Claudia Goldin et Cecilia Rouse, chercheurs à Harvard, ont mené une étude démontrant une sélection accrue de candidates ] Ont été menées pour recruter des musiciens d'orchestre symphonique. Quand un jury dissimulait des candidats au jury lors des auditions préliminaires, la probabilité qu'une musicienne féminine passe au tour suivant augmentait de 11%.

Lors de la dernière série d'auditions à l'aveugle, Goldin et Rouse trouvèrent la probabilité de musiciens féminins être sélectionné a augmenté de 30%.

Les auditions aveugles ne sont pas toujours possibles, bien sûr. Cependant, si nous utilisons des évaluations de sélection qui empêchent toute influence du biais inconscient, la prise de décision s'appuiera davantage sur la performance évaluable des candidats, et très peu.

Surmonter l'effet de halo, en utilisant des panels de sélection L'effet de halo est particulièrement dangereux dans les processus de sélection où les intervieweurs associent les traits extérieurs des candidats (par exemple, la beauté) avec des qualités et des compétences positives.

Pourtant, il n'y a pas de lien probant soutenir la validité de ces traits. Des périodes d'évaluation courtes et finies signifient que les chances pour que les vraies qualités latentes d'un candidat brillent soient limitées; et cela augmente le risque d'une mauvaise décision de sélection. Bien qu'il ne soit pas trop tard pour annuler une mauvaise décision d'embauche, les pertes économiques et les pertes de temps ne peuvent être récupérées.

L'engagement d'un panel de sélection et / ou d'instruments qui requièrent des contributions de plusieurs parties crée un tampon pour atténuer ce biais. De telles approches signifient que l'évaluation d'un candidat peut être faite de différents points de vue. Les outils de rétroaction normalisés à 360 degrés sont parfaits pour recueillir une variété d'informations qualitatives sur le candidat. Ils n'explorent pas seulement la présence d'aspects positifs d'un candidat; ils mettent également en évidence les négatifs.

Les performances passées ne sont pas le seul prédicteur des performances futures.

Les performances passées ont souvent été considérées comme le meilleur prédicteur des performances futures, mais ce n'est pas le seul. En demeurant attachés à la performance passée d'un candidat – bon ou mauvais – nous dissimulons la visibilité de ce candidat sur ses récentes félicitations.

Au lieu de cela, la performance actuelle et le degré d'amélioration récente d'un candidat sont là où la loupe doit être focalisée. Analyser la taille, la qualité et la cohérence de l'amélioration au fil du temps indique le potentiel d'un individu et est un meilleur prédicteur de la façon dont cette personne va aller.

Baser des évaluations sur un ou deux instantanés pris à de brefs moments dans le passé n'est jamais un bon moyen de prendre des décisions pour l'avenir d'une équipe ou d'une entreprise.

Il faut un leader très introspectif pour demander régulièrement si des préjugés inconscients sont en jeu. Pour continuer à abattre les murs qui nous empêchent d'atteindre de nouveaux sommets commerciaux, nous devons faire prendre conscience de nos préjugés inconscients dans nos esprits conscients

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Demandez à d'autres personnes qui vous connaissent si elles vous considèrent comme présentant un traitement préférentiel ou des préjugés, qu'ils soient positifs ou négatifs. Il est toujours plus facile d'identifier et d'appeler la présence des préjugés des autres. La plus grande question est, êtes-vous, en tant que chef, en choisissant des méthodes d'évaluation qui interdisent tout préjugé que vous pourrait avoir d'entrer en jeu?