4 façons de rivaliser avec des organisations "nées du numérique"

La concurrence avec des organisations «nées du numérique» est devenue un risque majeur pour les conseils d’administration et les dirigeants de C-suite. Selon le septième sondage annuel «Les perspectives des dirigeants sur les risques les plus importants» de Protiviti et de la NC State University, les dirigeants d'entreprise du monde entier sont particulièrement préoccupés par la capacité de leur société à transformer leurs opérations et leur infrastructure à compter de 2019 pour concurrencer des organisations «nées du numérique». Le terme fait généralement référence aux organisations créées à partir du milieu des années 90, les technologies de l'information et numériques de l'ère Internet étant au cœur de leurs modèles d'exploitation. FEI Daily s'est entretenu avec le directeur général de Protiviti, Jim Deloach, pour lui faire part de son point de vue.

FEI Daily: Comment les organisations plus anciennes et plus traditionnelles tentent-elles de concurrencer celles qui sont nées du numérique?

Jim Deloach: Je pense qu'il y a plusieurs choses sur lesquelles ils doivent se concentrer. Tout d’abord, faites le point sur leur état de préparation numérique. Où sont-ils sur le continuum de maturité numérique? Examinez les compétences et les compétences des leaders numériques et utilisez-les pour créer un continuum allant des sceptiques aux débutants, en passant par les suiveurs et les leaders. Si nous ne sommes pas au moins un suiveur agile, quelles améliorations devons-nous apporter?

Deuxièmement, lorsque vous examinez les capacités dont vous avez besoin pour faire face à la concurrence, avez-vous le talent pour le faire? Et, troisièmement, vous devez avoir le bon leadership. Cela nécessite un mélange de compétences. Vous ne pouvez tout simplement pas avoir des gens qui ont grandi à l’âge des analogues. Vous seriez comme un tigre qui change de style pour assumer le leadership sans une infusion de perspective numérique. Il est nécessaire de combiner les connaissances institutionnelles de l'organisation et la fusion d'idées novatrices d'un point de vue numérique pour transformer l'expérience des clients, numériser des produits et des services, améliorer la productivité et améliorer les informations nécessaires à la prise de décision.

, un quatrième point est la capacité de supprimer les obstacles au changement au sein de l’organisation. La résistance au changement à l'ère numérique pour les entreprises établies peut être mortelle. Le rythme du changement est maintenant trop rapide. La demi-vie des modèles économiques est considérablement comprimée et continue de se compresser. Il est extrêmement important de veiller à la résilience et à l’agilité de l’organisation pour répondre aux besoins du marché.

Je pense que ce sont quatre choses que les entreprises établies établissent pour mieux se positionner dans ces environnements en mutation rapide.

FEI Daily: Disponibilité numérique est une préoccupation majeure pour les membres du conseil d’administration et les dirigeants. Comment les entreprises se comparent-elles aux autres?

DeLoach: Chez Protiviti, nous avons un modèle de continuum de maturité numérique qui articule plus de 30 compétences que nous considérons comme faisant partie d'une organisation numérique, en particulier des organisations qui réussissent. l'espace numérique. Nous avons identifié environ 36 compétences réparties en six groupes différents. La vision, la mission et la stratégie en sont une, et la culture de la direction / des employés en est une autre. Organisation, structure et processus en sont une troisième. La communication, le marketing et les ventes en sont une quatrième. La technologie, l'innovation et le développement est un cinquième. Enfin, il y a le Big Data, l'analyse et l'automatisation.

Si vous examinez la vision, la mission et la stratégie, par exemple, le processus de visualisation est sous-jacent. Dans quelle mesure vos dirigeants élaborent-ils une vision convaincante du numérique et l'expriment-ils à l'organisation? C’est un exemple de compétence.

L’autre est l’efficacité de votre processus de perturbation de vous-même. Les leaders numériques se perturbent. Ils vivent sous le mantra de «perturber ou être perturbé». C'est une philosophie de réinvention constante. Ensuite, le processus de planification stratégique comprend non seulement le numérique, mais aussi la pensée numérique. Nous recherchons des moyens puissants pour transformer l'expérience client, en dépassant de loin nos concurrents. Ce sont là des exemples de compétences sous-jacentes à la vision, à la mission et à la stratégie.

Le point essentiel ici est que les leaders numériques pensent et agissent numériquement dans tous les aspects de leurs opérations. Ce que nous voyons avec de nombreux opérateurs historiques établis, c’est qu’ils pourraient adopter le canal numérique. Ils pourraient adopter une plate-forme numérique. Mais c’est vraiment un vernis numérique. C’est numérique sur les bords. Ce n’est pas une organisation essentiellement numérique, c’est-à-dire une organisation qui pense et agit numériquement dans tous les aspects de ses activités. C’est là la principale distinction.

Lorsque les organisations se comparent aux leaders numériques, c’est là qu’elles vont constater de nombreuses distinctions et différences. Cela revient à avoir le leadership qui intègre cette perspective numérique qui voit le monde à travers une lentille numérique et cherche des moyens de réinventer tous les aspects de l’activité. Je pense que c'est une façon de penser à ce que les organisations doivent faire si elles se mesurent pour essayer de se rendre plus compétitives, plus agiles, plus agiles et plus résilientes dans ce monde en rapide mutation.

FEI Daily : Comment avez-vous vu les résultats de l'enquête évoluer au cours des sept dernières années?

Deloach: Je pense qu'une des façons de voir les choses est qu'il existe de nombreuses similitudes entre les années. Par exemple, lorsque nous avons commencé à le faire, le risque en matière de réglementation était numéro un pour les quatre premières années environ. Ensuite, vous avez eu le cyber-risque, le risque économique, la relève et le risque d'acquisition et de rétention de talents. Au fil des ans, la cyber s’est répandue.

Ce qui m’intéresse beaucoup, c’est l’émergence de perturbations numériques et industrielles et l’impact sur le modèle commercial d’une entreprise. L'année dernière, le message était la perturbation de l'industrie et le deuxième risque était la résistance au changement. C'était un récit puissant. Vous êtes préoccupé par les perturbations qui se produisent dans l’industrie et par le fait que votre entreprise puisse changer avec cette perturbation.

Cette année, les perturbations dans l’industrie sont tombées au sixième rang. La résistance au changement est tombée au cinquième rang. Ensuite, le risque numéro un actuel a explosé à partir du dixième rang. C’est l’inquiétude face aux concurrents nés dans le numérique, à faible coût, ou à ceux qui se cassent les dents avec des performances commerciales supérieures. Cela a atteint le numéro un. Je vois un condensé de facteurs qui ont conduit à cela. Le numéro un serait la disponibilité numérique de la société. Deuxièmement, il y a le manque de résilience et d'agilité et le fait de rester en phase ou de suivre l'évolution des réalités. Troisièmement, le fardeau restrictif d’une dette technique importante, que votre lecteur connaît très bien en raison des restrictions qu’il impose à la transformation numérique au sein de leur organisation. L'absence de pensée prête à l'emploi. Et la menace ou l'existence de concurrents plus agiles. Ces facteurs sont apparus lentement mais sûrement au cours des deux ou trois dernières années.

Je pense qu’il est fascinant de regarder ces risques évoluer au fil des ans. C'est la première année où aucun risque dans le top 10 n'est classé au même endroit que l'année dernière.

Quotidien FEI: Avez-vous des prédictions pour l'avenir?

Deloach: I pense que ce sont les attentes des actionnaires; investissement d'impact; environnement, social et gouvernance; et l'impact que cela a sur la conduite des organisations vers plusieurs résultats. Le soi-disant reportage intégré: je pense que cela va se casser la tête au cours des prochaines années. Il y a déjà eu des signes.

Je travaille actuellement avec une grande société pétrolière et permettez-moi de vous dire qu'elle se répercute dans les couloirs de toutes les grandes sociétés pétrolières lorsqu'une société comme Royal Dutch Shell annonce que ses 1 300 hauts dirigeants sont Ensuite, vous examinerez la lettre de BlackRock que Larry Fink a envoyée aux PDG, affirmant que des performances financières acceptables ne suffiront plus; vous devrez également vous concentrer sur les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance. Je pense que c’est un coup contre l’arc. Les PDG ne peuvent s'empêcher de s'en rendre compte, car BlackRock, ainsi que State Street, Fidelity et Vanguard, détiennent environ 20% de l'indice S & P 500. Quand ils parlent, vous ferez mieux d'écouter.

Ensuite, vous avez les aspects dynamiques de l'investissement à impact. . Il y a encore du chemin à faire, mais ça avance. Chaque fois que je parle avec un réalisateur, je lui pose la question. Ce n’est pas encore tout à fait réel.

Je pense que tous les risques que vous voyez dans notre top 10 de l’enquête de cette année vont continuer à se manifester au cours des prochaines années, mais je pense aussi que les attentes des actionnaires, en élargissant le performance financière – Je pense que cette tendance va intéresser votre lectorat.

L'âge n'est plus le seul moyen de rompre avec la technologie. Rencontrez votre nouveau client – Génération C .

Cet article a été initialement publié dans le journal FEI Daily et est republié avec autorisation.

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