Je suis étonné de voir combien de fois on me demande – et je me débats avec franchise – sur la quantité de travail nécessaire pour effectuer des activités de gestion du changement.
Après tout, il n'est pas si difficile d'envoyer quelques courriels ," droite? Faux. Envoyer quelques courriels n'est pas sorcier. Mais ce n'est pas aussi simple que de s'asseoir devant notre ordinateur, de lancer quelques lignes, puis d'envoyer à 10 000 employés (ou même plus). Avez-vous déjà essayé ça? Si vous l'avez fait, vous ne l'avez probablement pas fait deux fois.
Quatre étapes pour une communication efficace sur la gestion du changement:
1. Brouillon, Modifier, Revoir, Répéter
Pour envoyer un seul courriel, nous devons d'abord comprendre l'objet de l'e-mail. Souvent, cela nécessite une coordination avec plusieurs entités de projet, y compris les principaux sponsors, les membres clés de l'équipe de projet et les experts en la matière. Ensuite, nous devons rédiger, modifier et corriger l'e-mail jusqu'à ce que nous ayons bien compris. L'étape suivante consiste à envoyer le brouillon pour examen aux responsables du projet. Invariablement, nous recevrons des commentaires, souvent contradictoires, qui doivent être résolus. Une fois cela fait, nous aurons probablement à envoyer une deuxième série d'examens, y compris souvent plus de partis de haut niveau, pour leur révision et leurs modifications. Seulement alors, une fois que nous avons fait ces changements, sommes-nous prêts pour la distribution. Ce processus prend du temps et des efforts.
2. Couvrir tous les canaux – encore et encore
Qu'en est-il des présentations, des affiches, des articles intranet? Le processus devient seulement plus compliqué. Oh, et en passant, vous avez entendu l'adage selon lequel pour tout ce qui doit atterrir et coller, il faut le dire sept fois sur au moins trois canaux différents? Le dicton est plus vrai que jamais, bien que ces canaux changent, et que les durées d'attention soient plus courtes. Certains diront que c'est maintenant huit ou neuf fois, sur quatre canaux ou plus.
Donner aux employés les informations dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin
Au cours d'un projet récent, mon équipe et moi-même avons mis à niveau les utilisateurs d'un client de Lotus Notes vers Microsoft Exchange. Chaque utilisateur a reçu pas moins de neuf courriels. Overkill? Pas vraiment. Le projet a duré environ quatre mois du début à la fin, les utilisateurs migrant par vagues hebdomadaires au cours des deux derniers mois. Nous avons envoyé trois communications de "sensibilisation" ("Ceci arrive, et voici pourquoi c'est génial!") À toute la population pour susciter l'intérêt et l'adhésion au cours des deux premiers mois.
Ensuite, nous avons envoyé une série de ce que nous appelons les communications "T-moins" (par exemple, T-14, T-7, T-1, T, T + 1 et T + 7), où "T" est le jour de la mise en service. Ces communications ont été distribuées à l'aide d'une liste de distribution liée au calendrier de migration pour chaque vague, de sorte que chaque utilisateur obtienne des informations personnalisées avant (et après) leur mise en service spécifique. Cela ressemble beaucoup, mais nous avons trouvé ce modèle extrêmement efficace et bien accueilli par nos publics cibles. Nous leur donnons exactement ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin, ce qui leur permet de se concentrer sur leurs tâches quotidiennes et de ne pas s'inquiéter davantage que ce dont ils ont besoin au sujet de nos projets.
4. Préparez-vous à des changements d'intervenants et à une formation adéquate
Une communication significative n'est pas une approche universelle. Les parties prenantes peuvent changer (avec de nouvelles personnes identifiées ou même celles qui partent), leurs dispositions peuvent changer (et changeront probablement), et leurs problèmes et préoccupations changeront. C'est là qu'une analyse des parties prenantes devient critique, et elle doit être répétée au cours du projet. Opérer aveugle est risqué et peut entraver toute chance d'adoption durable. Ensuite, il y a la formation, qui doit avoir la portée définie, les publics cibles déterminés, l'ensemble logistique (par exemple, le calendrier, l'emplacement, la fréquence), et les invitations envoyées et les réponses suivies. Le format de la formation (par exemple, dirigé par un instructeur, former le formateur, contenu basé sur le Web, guides de référence rapide) doit être identifié et accepté. Et puis les artefacts d'entraînement doivent être créés. Ce n'est qu'alors que nous pouvons accomplir le travail de formation.
La gestion du changement n'est pas facile. Cela prend beaucoup d'effort. Est-ce que ça vaut l'investissement? Vous pariez que c'est
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