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« Je ne vois pas comment nous pouvons remplacer l'avantage d'innovation fortuite des conversations de couloir. Si nous ne retournons pas au bureau à plein temps, nous allons perdre face à nos rivaux qui le font et profiter des avantages de la sérendipité. » C'est ce que Saul, le chef de produit d'une entreprise de logiciels d'entreprise de 1 500 employés, m'a dit lors de sa réunion de planification sur le retour au bureau après la vaccination. en adoptant les bonnes pratiques d'innovation dans le retour au bureau et l'avenir du travail, comme je l'ai dit à Saul. Le problème était que tandis que les dirigeants essayaient de poursuivre l'innovation pendant les fermetures, ils essayaient également d'imposer leurs méthodes de bureau préexistantes au travail virtuel. Lorsque cela n'a pas fonctionné, ils ont fait pression pour un horaire de travail à temps plein après la généralisation des vaccins, malgré les dangers évidents pour la rétention et le recrutement de le faire. que 25 à 35 % souhaitaient uniquement le travail à distance et 50 à 65 % souhaitaient retourner au bureau avec un horaire hybride d'un jour ou deux sur site. De 40 à 55 % se sentaient prêts à démissionner s'ils n'obtenaient pas leurs horaires préférés, et en effet beaucoup ont déjà démissionné lorsque les employeurs ont tenté de les forcer à revenir. Pour le moins, il est difficile d'innover avec une si grande partie de votre main-d'œuvre qui démissionne et le reste démoralisé en raison de taux de roulement aussi élevés.

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De nombreux dirigeants n'adoptent pas les meilleures pratiques en matière d'innovation en raison d'erreurs de jugement dangereuses appelées biais cognitifs. Ces angles morts mentaux entraînent de mauvaises décisions stratégiques et financières lors de l'évaluation des options. Ils rendent les dirigeants incapables de résister à leur instinct.

Beaucoup ont le désir de remonter le temps jusqu'en janvier 2020 et de retourner dans le monde d'avant la pandémie. Ils tombent dans le biais du statu quoun désir de maintenir ou de récupérer ce qu'ils considèrent comme la situation et la façon de faire les choses appropriées. Ainsi, ils essaient de revenir à leurs précédentes pratiques d'innovation, malgré la perturbation majeure de la pandémie.

Alors que les dirigeants voudraient penser qu'ils prennent des décisions basées sur les données, ils ont évidemment ignoré les données et nié la réalité. Ce déni est dû à un autre biais cognitif, appelé effet autruche. Il est basé sur la notion mythique des autruches enfouissant la tête dans le sable face au danger. Les dirigeants nient les graves dangers de la rétention et des difficultés morales qui sapent l'innovation s'ils forcent les employés à retourner au bureau. meilleures pratiques. Cela signifie une configuration principalement hybride d'un à deux jours au bureau pour la plupart, tandis qu'une minorité travaille à temps plein à distance.

De nombreux dirigeants ont déployé des méthodes traditionnelles pour faciliter les conversations fortuites pendant les confinements. Il s'agissait notamment d'encourager les membres de l'équipe à avoir de telles conversations, d'organiser des réunions d'équipe en espérant que les membres auraient de telles discussions en marge et même de programmer des heures heureuses de vidéoconférence régulières avec de petits groupes de discussion.

Cependant, ces méthodes, comme les dirigeants l'ont découvert, viennent de se transposer. pratiques en cabinet sur l'environnement virtuel. Ils ne travaillent pas pour quelque chose d'aussi spontané que l'innovation fortuite.

Les dirigeants doivent utiliser un format virtuel natif et puiser dans les motivations sous-jacentes qui facilitent la créativité, la spontanéité et la collaboration derrière l'innovation fortuite. Il s'agit de lui créer un lieu spécifique et d'encourager la collaboration sans la forcer. Par exemple, les organisations utilisant Microsoft Teams demanderaient à chaque équipe de mettre en place un canal spécifique à l'équipe pour que les membres partagent des idées innovantes pertinentes pour le travail de l'équipe. Lorsque quelqu'un a une idée, il la partage dans le canal pertinent. Tout le monde serait encouragé à prêter attention aux notifications dans ce canal. En voyant un nouveau message, ils le vérifieraient. S'ils le trouvaient pertinent, ils répondraient par des réflexions supplémentaires s'appuyant sur l'idée initiale. Les réponses feraient boule de neige, et des idées suffisamment bonnes conduiraient alors à une culture et à une évaluation plus formelles des idées.

Cette approche combine un format virtuel natif avec les motivations naturelles des gens à contribuer, collaborer et revendiquer le mérite. L'affiche initiale est motivée par la possibilité de partager une idée qui pourrait être reconnue comme suffisamment innovante, pratique et utile à mettre en œuvre, avec quelques révisions. Les contributeurs, à leur tour, sont motivés par le désir naturel de donner des conseils, en particulier des conseils visibles et utiles pour les autres dans leur équipe, leur unité commerciale ou même l'ensemble de l'organisation.

Cette dynamique correspond également bien aux différentes personnalités de optimistes et pessimistes. Vous constaterez que les premiers seront généralement ceux qui publieront les premières idées. Leur force est la pensée innovante et entrepreneuriale, mais leur défaut est d'être aveugle aux risques des problèmes potentiels de l'idée. À leur tour, les pessimistes serviront massivement à développer et à améliorer l'idée, en soulignant ses défauts potentiels et en aidant à les résoudre. ]

Si vous souhaitez obtenir un avantage en matière d'innovation dans le futur du travail, vous devez éviter la tendance à vous en tenir à la méthodologie d'innovation pré-pandémique. Les meilleures pratiques d'innovation dans le retour au bureau, telles que la génération d'idées fortuites, permettront à vos équipes distantes et hybrides d'acquérir un avantage concurrentiel.