Votre vision de la résilience de la chaîne d’approvisionnement se réalise-t-elle ?

Une étude récente de la North Carolina State University (NCSU) révèle des décalages surprenants entre les responsables de la chaîne d’approvisionnement et des achats sur les principales priorités et la résilience de l’entreprise. Dans cet article, j’examine trois conclusions clés de cette étude et ce que ce décalage peut signifier pour la réalisation des objectifs commerciaux.

Principale constatation n° 1 : Désalignement sur les priorités

L’une des principales conclusions de l’étude était que, même si les responsables des achats et de la chaîne d’approvisionnement étaient généralement alignés, ils avaient des points de vue différents sur la principales priorités pour l’entreprise. Les responsables des achats ont classé « atteindre le coût le plus bas » comme leur priorité numéro 1, suivi de « livraison dans les délais » puis de « résilience ». Les responsables de la chaîne d’approvisionnement ont classé la «livraison à temps» de l’approvisionnement comme leur priorité n ° 1, suivie du coût, puis de la résilience.

Comme vous l’avez peut-être remarqué, l’ordre de leurs deux principales priorités a été exactement inversé. Achats axés sur les coûts et chaîne d’approvisionnement axée sur la livraison à temps. Bien que cela puisse correspondre à nos perceptions traditionnelles, dans un environnement très perturbé, ce désalignement sur les priorités les plus essentielles peut causer et amplifier les problèmes.

Normalement, ces visions légèrement divergentes coexistent décemment dans la majorité des cas. Dans un environnement normal, théoriquement, le coût et la rapidité peuvent être plus facilement équilibrés et les décisions importantes peuvent être pesées et planifiées à l’avance.

Pourtant, la réalité de l’environnement rapide et perturbateur d’aujourd’hui est que porter des jugements en silos – et avoir des priorités concurrentes – peut poser des problèmes tenaces et être assez coûteux.

Nous avons entendu des inquiétudes croissantes concernant ces problèmes, par exemple, lorsque l’approvisionnement se concentre sur des fournisseurs à faible coût sans tenir compte des coûts de transport accrus et des risques associés à ces fournisseurs. Un KPI de coût spécifique peut être maintenu, mais les coûts totaux plus importants pour l’organisation en raison de l’augmentation des coûts de transport, de la réduction de la résilience et de l’interruption des activités ne sont peut-être pas correctement pris en compte.

Aujourd’hui, nous voyons presque chaque catégorie de matériaux et de produits à un prix record et chaque forme de transport également à un prix record. Et cela exige un plus grand degré d’alignement partagé pour lutter contre les effets inflationnistes.

Constatation clé n° 2 : les CSCO seuls sur la résilience

Une autre découverte curieuse de l’enquête était que résilience classé comme le Priorité n°3 pour les répondants des achats et de la chaîne d’approvisionnement. On pourrait penser que ce serait la priorité n ° 1.

Selon d’autres études commanditées par le GEP depuis le début de la pandémie, y compris celles ayant L’unité de renseignement de l’économiste et Services d’analyse de Harvard Business Review, la résilience est la priorité n°1 des directeurs de la chaîne d’approvisionnement (CSCO) et des directeurs des achats (CPO). Pourtant, l’étude du NCSU a révélé que la résilience n’était pas la priorité absolue.

Une analyse plus approfondie a été menée pour comprendre pourquoi la résilience n’était pas classée comme la priorité n°1. Et lorsque les chercheurs ont examiné les priorités du point de vue des différents niveaux d’ancienneté au sein d’une organisation, un schisme surprenant est apparu : les CSCO et les CPO se concentraient sur la résilience comme priorité n° 1 dans l’environnement actuel, mais la gestion de niveau intermédiaire et opérationnelle était hyper concentrée. sur leurs priorités et mesures traditionnelles. Pour les responsables des achats, l’accent est mis sur la gestion des coûts face à l’inflation, et pour la chaîne d’approvisionnement, il s’agit d’assurer la livraison de l’approvisionnement en cas de pénurie.

Alors que les CSCO et les CPO proclament la résilience leur priorité absolue, les managers de niveau intermédiaire sont hyper concentré sur leurs priorités fonctionnelles quotidiennes au détriment de la priorisation de la résilience.

Les cadres de niveau C ont leur vision de la résilience, mais ils ne savent peut-être pas que leurs organisations sont en pilote automatique et continuent de fonctionner comme d’habitude. Il semble que les gestionnaires de niveau intermédiaire tiennent compte de l’instinct et luttent de plus en plus fort tout en s’enfonçant dans les sables mouvants ou le marais.

Les cadres supérieurs pourraient penser que les personnes qui relèvent d’eux sont en accord avec eux, mais la réalité est que leurs équipes sont enfouies dans leurs défis immédiats.

Conclusion clé n° 3 : vous ne savez pas ce que vous ne savez pas

Ajoutant encore plus de carburant au feu de désalignement est le fait que les responsables de la chaîne d’approvisionnement et des achats croire ils sont alignés les uns avec les autres lorsque ce n’est pas le cas.

Une question de l’enquête demandait aux dirigeants d’évaluer l’alignement relatif des achats et de la chaîne d’approvisionnement sur une série de priorités, de la réduction des risques financiers à la concentration sur les fournisseurs à faible coût. Bien que près de 30 % des cadres aient compris qu’ils n’étaient pas alignés sur ces priorités, entre 60 et 70 % des cadres, selon la priorité, se considéraient comme alignés sur leurs collègues.

Donc, pour récapituler, l’étude du NCSU montre clairement qu’il y a un décalage entre les achats et la chaîne d’approvisionnement – et il y a un schisme entre les CSCO et les cadres intermédiaires. Cependant, la majorité des cadres ne sont même pas conscients qu’un tel problème existe.

C’est le vieux problème du « vous ne savez pas ce que vous ne savez pas ». Un problème de mauvaise perception.

De telles perceptions erronées peuvent donner aux dirigeants un faux sentiment de sécurité – et être la cause cachée de problèmes futurs sous-jacents. perturbation de la chaîne d’approvisionnement.

Opérationnaliser la résilience

Le rapport du NCSU avertit que ce désalignement et cette perception erronée peuvent faire dérailler les progrès vers une plus grande résilience et la réalisation des objectifs commerciaux. L’environnement perturbateur actuel ne fait qu’amplifier les problèmes.

Nous vous recommandons de prendre les mesures suivantes pour réaliser votre vision stratégique et opérationnaliser la résilience :

• Définir résilience et communiquer clairement sur les objectifs communs
• Opérationnaliser résilience à travers les systèmes et les processus
• Concentrer sur activation des fonctionnalités clésen particulier les données partagées, la visibilité et la technologie

Le point de départ essentiel est que les organisations s’alignent sur leur vision, leurs priorités et leur définition de la résilience, puis les opérationnalisent ou les intègrent.

L’opérationnalisation de la résilience nécessite l’alignement des opérations d’approvisionnement et de la chaîne d’approvisionnement pour résoudre les principaux problèmes et faiblesses de la chaîne d’approvisionnement.

En premier lieu en termes de priorités pour l’amélioration des processus, il faut combler les lacunes de la chaîne d’approvisionnement : lacunes dans les processus, le flux d’informations et la technologie, qui entraînent de manière prévisible un frein à la productivité et à l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement et présentent des possibilités d’erreurs et un risque accru. .

Jusqu’à 59 % des cadres interrogés ont qualifié l’écart entre les achats et la chaîne d’approvisionnement de « problème majeur ». Selon l’enquête, il s’agit de la première lacune dans la chaîne d’approvisionnement.

Dans cet environnement de plus en plus complexe et perturbateur, je crois que la « convergence » – l’union des processus critiques, des flux d’informations et des technologies tout au long de la chaîne d’approvisionnement et de l’écosystème – est la clé pour opérationnaliser la résilience et combler les écarts.

Vous pouvez approfondir ces sujets en téléchargeant et en lisant le rapport complet du NCSU, Convergence de la chaîne d’approvisionnement dans un environnement perturbateur.

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