Votre entreprise se développe. Alors pourquoi vos finances sont-elles encore abyssales?

Vous apportez plus de revenus. Vous avez embauché. Vous avez étendu. Mais chaque fois que vous demandez un rapport de marge ou des prévisions de piste, le Les réponses sont vagues. Tout le monde semble avoir sa propre version de ces chiffres.

Cela semble familier?

Je travaille comme un directeur financier fractionnel avec des entreprises en croissance à travers le monde, généralement entre 2 et 25 millions de dollars de revenus. Voici ce que j’ai vu encore et encore: Les échelles commerciales. Mais la finance reste coincée.

Les livres sont en retard. Le Les métriques ne sont pas claires. Les budgets sont plus une supposition qu’un plan. Et d’une manière ou d’une autre, même avec tout le succès, le fondateur se sent inquiet de l’argent chaque mois.

Voici 7 choses que chaque entreprise croissante doit réparer, avant que votre fonction de financement ne devienne le goulot d’étranglement de tout le reste.

En rapport: J’ai créé une réunion pour appeler les erreurs de mon équipe. Ce qui s’est passé ensuite m’a surpris.

1. La comptabilité n’est pas une case à cocher. C’est la fondation

L’une des premières choses que je demande souvent est, « Combien de temps après le mois, fermez-vous vos livres? »

Si la réponse est supérieure à 15 jours, nous sommes déjà en retard.

À grande échelle, vous ne pouvez pas vous permettre de retards. Vous avez besoin de précis, complet et Financières opportunes – chaque mois. Et ça aussi, à l’heure! Cela signifie:

• Les revenus et les coûts sont enregistrés dans les bonnes périodes
• GARDE EN CALL
• Traitement approprié des accumulations, des taxes et des ajustements

Si vos numéros ne sont pas à jour, vous dirigez votre entreprise dans l’obscurité. Ce n’est pas un système. C’est le mode de survie.

2. Les revenus ne signifient rien si vous ne le collectez pas

J’ai vu des entreprises avec de solides pipelines de vente qui ont encore du mal faire la paie à l’heure. Pourquoi? Pauvres collections. Les factures sortent tard. Les suivis sont incohérents. Les conditions de crédit ne sont pas claires. Et le ballon des créances tranquillement en arrière-plan. Et le pire, c’est que la finance et les opérations sont déconnectées. Vous continuez à servir le client, bien qu’il ne sache qu’il n’a pas payé 180 jours.

Si vous ne transformez pas les revenus en espèces, vous n’éteignez pas – vous accumulez simplement les créances. Chaque entreprise en pleine croissance a besoin:

• Cycles de facturation et de collecte définis
• Suivi hebdomadaire de la collecte en espèces
• Limites de crédit au niveau du compte et rapports de vieillissement

Le financement du moment est traité comme une réflexion après coup aux ventes, l’argent est pressé. L’échelle amplifie seulement cette douleur. Et un jour, vous vous réveillerez en pensant: « Pourquoi n’ai-je pas assez d’argent à la banque? »

3. Votre budget ne peut pas être une estimation approximative

La budgétisation ne consiste pas seulement à contrôler les dépenses – il s’agit de donner à l’entreprise un plan.

J’aide les fondateurs à dépasser les cibles de stade en installant trois outils clés:

• UN Prévisions de flux de trésorerie de 13 semaines qui met à jour chaque semaine
• UN Budget de 12 mois avec responsabilité fonctionnelle
• UN Prévisions directionnelles de 3 ans lié aux jalons

Les entreprises qui se sentent en contrôle ne sont pas toujours celles qui ont le plus d’argent.

Ce sont eux avec la vue la plus claire de la façon dont il est utilisé – et pourquoi.

En rapport: Voici comment j’ai conduit les revenus de mon entreprise en prenant une étape souvent négligée

4. Tous les revenus ne sont pas égaux – se concentrer sur ce qui gagne, pas seulement ce qui se vend

Il est incroyable de voir combien de fondateurs augmentent les revenus de la ligne de la ligne tout en subventionnant tranquillement des clients à faible marge.

J’ai travaillé avec des entreprises de services où 60% des revenus provenaient de clients qui, une fois que les frais de livraison ont été pris en compte, à peine cassés.

À l’échelle, la discipline de la marge brute est plus importante que le volume. Vous devez savoir:

• Quels produits ou services ont la plus haute contribution
• Quels clients ou segments stimulent constamment le profit
• Où la remise est de manger dans vos marges

Comme je le dis souvent, « vous n’échellez pas en vendant plus. Vous évoluez en vendant plus de ce qui fonctionne réellement. »

5. Les frais généraux ne sont pas une stratégie. Ce sont des investissements avec ROI

À mesure que les entreprises se développent, les frais généraux ont tendance à se développer sans trop d’examen. Vous embauchez plus vite. Outils de mise à niveau. Développez l’espace de bureau. Ajouter des couches. Les médias sociaux ont aggravé les choses parce que vous voulez être considéré comme le prochain Google!

Mais plus d’effet, plus de logiciels et plus de structure ne signifient pas toujours plus de sortie.

Dans mon rôle de directeur financier, je demande souvent:

• Est-ce un « doit avoir » ou un « agréable à avoir »?
• Pouvons-nous lier ce coût à un résultat: l’efficacité, les revenus ou l’évolutivité?
• Sommes-nous en train de superposer les coûts sans responsabilité?

La croissance sans discipline conduit à brûler sans rendement.

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6. Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le réparer

Lorsque je monte à bord d’un nouveau client, je regarde rarement le P&L en premier. Je regarde le structure de rapport.

Es-tu:

• Réviser le taux de brûlure mensuellement?
• Suivi des réels vs budget?
• Regarder la compression des marges au fil du temps?
• Mesurer le CAC, le LTV et le désabonnement (le cas échéant)?

La plupart des rapports financiers sont trop tard, trop basiques ou trop gonflés.

Ce dont vous avez besoin, c’est de rapporter qui vous aide à agir. Pas seulement admirer le problème. Le bon rapport transforme le financement en moteur décisionnel. Le mauvais reportage vous dit simplement ce qui a déjà mal tourné.

7. La finance n’est pas le back-office. C’est le fondement de la prise de décision.

Les fondateurs me disent souvent qu’ils « arriveront aux finances plus tard ».

Mais voici la réalité: la finance rattrape toujours avec toi. En diligence. Dans les réunions des investisseurs. En caisse en espèces. Dans l’expansion trébuche.

Les fondateurs qui restent en tête sont ceux qui:

• Embaucher des professionnels des finances non seulement pour enregistrer, mais pour planifier
• Créer des rythmes mensuels internes
• Attachez la finance à la stratégie (pas seulement la conformité!)
• Exiger un retour sur investissement de chaque dollar qu’ils déploient

Ces entreprises ne se développent pas avec anxiété. Ils grandissent avec clarté.

Et lorsque la prochaine grande décision arrive – collecte de fonds, une embauche majeure, un nouveau marché – ils savent déjà ce qui est possible, ce qu’il en coûte et ce qu’il renvoie.

Pensée finale

Vos revenus peuvent augmenter. Mais si votre fonction financière N’évolue pas à côté, vous n’éteignez pas – vous devinez.

Cette conjecture devient coûteuse: une mauvaise tarification, des collections retardées, des équipes gonflées ou des décisions manquées.

Mais c’est aussi évitable. Vous n’avez pas besoin d’un service financier pour commencer. Vous avez besoin d’une visibilité financière, d’un rythme financier et d’une discipline financière. Parce que le moment où vous arrêtez de deviner et commencez à voir, tout change.