Utiliser les techniques de triage des salles d'urgence pour prendre de meilleures décisions commerciales

septembre
27 2019

6 min de lecture

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Quand j'étais jeune manager, je prenais parfois trop de temps pour prendre une décision. Je n'arrêtais pas de penser que j'avais besoin de plus d'informations. Les décisions intelligentes reposent sur des informations pertinentes et pertinentes, non? Ou étais-je simplement trop prudent, essayant d'éviter de faire face à un résultat inconnu? En mûrissant, je me suis rendu compte de cette lacune et je suis résolu à prendre des décisions rapides chaque fois que quelque chose traverse mon bureau, mais ce comportement peut également imposer des conséquences inattendues.

À quelle fréquence cela vous est-il arrivé? Il y a un million de choses qui se passent, tout ressemble à une urgence, puis quelqu'un vous lance un ultimatum exigeant: «Vous devez prendre une décision. Tout de suite! »Pourtant, après avoir prononcé votre déclaration, vous réalisez que le meilleur chemin était de reporter la décision – pendant un certain temps. De nouvelles informations sont arrivées, une personne a proposé une nouvelle option ou la conséquence d'une action ultérieure aurait pu affecter votre choix antérieur si vous aviez eu plus de temps pour examiner d'autres entrées et variables.

Cependant, parce que les dirigeants sont prêtes à être proactifs pour éviter les blocages, nous nous laissons souvent bousculer par des problèmes apparemment urgents qui, après réflexion, n’ont peut-être pas toute la durée voulue. J'ai constaté que lorsque des personnes, en particulier des personnes ayant un intérêt personnel, me forcent à appuyer sur le bouton de décision «avance rapide», il est temps de mettre «pause».

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La méthode du triage

Les professionnels de la santé confrontés à des urgences qui pressent le temps, taxent des ressources précieuses et exigent des fraction de seconde à la vie ou à la mort utilisent l'art du triage – du mot français «trier» signifiant "trier" ou séparer – donner la priorité à l'urgence du traitement et au degré de soin. Au milieu d'un chaos contrôlé, les médecins et les infirmières s'interrompent suffisamment longtemps pour "évaluer et assigner", une expression permettant d'évaluer les conséquences d'un acte immédiat ou différé action pour chaque patient et hiérarchisation des interventions en conséquence.

C'est un bon modèle pour nous tous, car nous sommes pressés de prendre des décisions qui affectent l'intégrité structurelle et l'état de préparation émotionnelle des organisations que nous servons. une situation pour rétablir le processus de prise de décision dans notre propre calendrier. Le triage commence par l'évaluation, voici donc des questions qui méritent d'être posées alors que vous pesez les demandes et que vous prenez ou ajustez l'action.

Une décision opportune bénéficie-t-elle d'un délai supplémentaire?

de nouveaux produits dans un pipeline de vente ou de saisir les opportunités avant qu'elles ne soient perdues sont toutes des raisons valables et stratégiques pour être décisives. Pourtant, s’arrêter pour trier la décision «A» afin d’envisager une option additionnelle et nuancée «B» pourrait offrir de nouvelles perspectives, voire un pivot. Parfois, attendre qu'un ordre naturel des choses se passe est, en soi, stratégique.

S'agit-il de vérifier des éléments d'une liste ou de poursuivre une mission?

Les dirigeants s’efforcent d’atteindre des étapes importantes qui font avancer la mission d’une entreprise. Certes, vous devez donner à vos employés le feu vert nécessaire pour faire avancer les projets, mais ne pensez pas que prendre 10 décisions de «permission» ne soit pas la même chose que de s'attaquer à ce jugement «impératif» qui fait progresser votre entreprise -photo vision. Faire 10 déclarations définitives vous fait sentir comme le patron. Faire de cet appel difficile fait de vous un leader.

Suis-je prudent ou ne fais-je que jaillir sur ma lancée?

Être un bon gestionnaire, c'est obtenir les informations essentielles dont vous avez besoin et solliciter un large éventail d'idées pour parvenir à un consensus. , droite? Il est important de promouvoir l’inclusion et de solliciter des idées variées, mais c’est souvent une excuse pour retarder des décisions parfois inconfortables. «Attendons le rapport du terrain avant de lancer», «Pouvons-nous obtenir des commentaires de nos clients sur ce qu'ils pensent de notre nouveau modèle de tarification?» Ou «Attendons de voir si« x »se produit» peut-être avons-nous gagné » «Je dois avoir toute l'information dont j'ai besoin?

La réponse est« jamais », parce que il y a toujours quelque chose de plus à considérer. Bien sûr, la ligne de démarcation entre audacieux et téméraire est mince. Pourtant, sur une page de nos homologues médicaux confrontés à une action de nécessité, ils sont formés pour prendre des décisions avec des informations correctes, mais presque toujours incomplètes. Ce sont des experts à tracer le croisement entre une bonne information, des circonstances opportunes et un impératif urgent de prendre une décision – juste, faux ou peut-être. L'une des clés de ce type de prise de décision est la «planification agile», terme élégant désignant une réévaluation rapide et continue des circonstances et des possibilités de révision d'un plan. Le fait de savoir qu'aucune option ou plan n'est définitif est utile pour déterminer si une décision doit être prise maintenant ou si elle peut être différée.

La personne qui me presse pour prendre une décision a-t-elle son propre agenda?

Je ne suis pas une personne trop méfiante. En fait, je suis très confiant dans le talent et le point de vue des personnes avec qui je travaille. Pourtant, avec toutes les bonnes intentions, quand je suis pressé de prendre une décision rapide, je demande: "Pourquoi maintenant?" Qu'est-ce qui pousse cette personne à demander une réponse rapide? Il n’ya rien de néfaste à faire, mais c’est à moi de juger si cette décision est un besoin à faire ou un désir d’avoir, en fonction du demandeur et du programme qu’il avance. Si c’est le dernier cas, nous pourrions peut-être attendre, poser plus de questions et trouver un autre avantage. Mieux encore, laissez-moi poser à ce collègue enthousiaste des questions qui les incitent à évaluer une demande «besoin-maintenant» par rapport à la vision «quoi-à-propos-ceci?». Prendre une mesure et décider de ne pas décider nous donne cette opportunité, et n’est-ce pas ce que les dirigeants sont censés faire?