Un regard transparent sur notre processus de création du budget annuel du tampon

Bien que pour beaucoup, la création d'un budget puisse sembler plutôt inintéressante et ne soit pas nécessairement synonyme de la croissance rapide et excitante d'une startup ou scaleup nous pensons que c'est en fait un élément central de créer une entreprise durable et saine. (Ce qui nous rend si passionnant le budget!)

Nous n'avons pas toujours utilisé un budget chez Buffer pour nous guider vers la santé financière et nos objectifs à long terme qui, rétrospectivement, était une erreur. L'an dernier, c'était la première fois que nous établissions des objectifs financiers très concrets et que nous élaborions un plan pour les mener à bien. Nous avons beaucoup appris dans le processus de création d'un budget et depuis lors

Conformément à notre engagement envers la transparence nous tenons à partager un niveau plus élevé de transparence financière. et les apprentissages à travers une série de posts de blog en trois parties. Voici ce à quoi vous pouvez vous attendre:

• Partie 1 (Ce poste): Nous vous expliquerons comment nous avons abordé la planification budgétaire l'automne dernier pour nous préparer pleinement pour 2018. Nous discuterons également de la façon dont nous envisageons déjà d'ajuster notre approche pour la planification budgétaire pour 2019 basée sur ce que nous avons appris au cours de la première moitié de cette année.
• Partie 2 (À venir en août 2018): Ensuite, nous étendrons notre plan budgétaire de 2018 et nous plongerons dans les chiffres réels de notre
• Partie 3 (À paraître en octobre 2018): Enfin, nous décrivons comment chaque dollar des recettes de Buffer est dépensé sur la base du plan budgétaire.

Ce message est pour vous si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont les entreprises de la taille de Buffer abordent la budgétisation et l'adapter en fonction des apprentissages en cours de route. Il existe de nombreuses façons d'aborder la planification budgétaire, et ce n'est qu'une façon qui a bien fonctionné pour nous. Allons-y!

Une brève histoire des finances à Buffer

Lorsque notre PDG, Joel Gascoigne, a commencé Buffer en 2010, il n'était pas capable de travailler à temps plein sur Buffer jusqu'à ce qu'il paye au moins 1 200 $ par mois pour couvrir son loyer. et d'autres dépenses. Cet objectif a ouvert la voie à l'état d'esprit des dépenses conservatrices au cours de la première année où Buffer a été le point de mire.

Au cours des années suivantes, Buffer voyait une croissance rapide, une rentabilité accrue et la série A cycles de financement . En tant qu'équipe de 30 personnes, nous étions disciplinés et sensibles à l'égard de nos dépenses, mais en nous fondant sur ces décisions de dépenses pour déterminer si nous pensions que la dépense nous rapporterait un meilleur rendement. Notre solde bancaire était en croissance, notre clientèle grandissait et les choses allaient bien!

En 2015, nous avons commencé à voir la croissance ralentir un peu et avons fait des changements stratégiques vers une structure organisationnelle autogérée ce qui a eu un impact sur la façon dont nous avons abordé l'embauche. Comme nous avons vu notre taux de croissance commencer à ralentir et que d'autres mesures d'exploitation commencent à tourner, nous avons réagi avec un plan visant à accélérer l'embauche pour accélérer le rythme. Et nous avons vraiment pris le rythme! Nous avons embauché par lots, accueilli de nouveaux coéquipiers par lots, et nous avions l'impression que nous prenions les décisions financières à un niveau plus sophistiqué. Au cours d'une année, nous avons triplé la taille de notre équipe de 34 à 94 personnes. Et ce n'était pas soutenable .

En 2016, nous avons reconnu la situation désastreuse dans laquelle nous étions. Nous brûlions de l'argent plus vite que nous ne l'avions réalisé et que nous devions corriger immédiatement. Nous avons considérablement réduit les coûts, ouvrant la voie à une assise financière que nous reconnaissions nécessaire de mettre en œuvre.

En 2017, nous avons fixé des objectifs financiers très précis et décidé que nous avions besoin d'un autre niveau de discipline financière. Nous avons eu quelques mouvements de dirigeants cette année-là et, par conséquent, sommes devenus très sérieux au sujet de notre vision à long terme et de notre stratégie, et ajustons notre approche financière pour atteindre ces objectifs. ] La création d'un budget concret pour la première fois a été le catalyseur qui nous a permis d'atteindre le niveau de santé financière que nous connaissons maintenant, avec une solide rentabilité sur une base mensuelle et des marges EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) et les marges bénéficiaires nettes que nous apprécions. Nous avons vu ces marges augmenter de 50% par rapport à la même période l'année dernière, ce qui n'est qu'un indicateur de notre santé financière. Cette position nous donne la liberté et la possibilité de prendre Buffer à de nouveaux sommets.

Comment nous avons créé notre budget pour 2018

Il est typique qu'au début d'octobre, la plupart des entreprises réfléchissent aux plans, à la stratégie et à la vision pour l'exercice à venir. Les équipes des finances se préparent pour quelques mois d'examen, d'analyse, de rapports financiers et de préparation du plan budgétaire de l'année suivante.

L'automne dernier, nous étions heureux d'avoir l'occasion et la liberté d'aborder la planification budgétaire plus différemment que nous avons déjà. Nous voulions que le processus budgétaire trouve une place confortable à côté des conversations autour de la vision, de la stratégie et des objectifs de l'entreprise. Nous ne voulions pas que le processus de planification budgétaire de l'équipe Finances soit indépendant du processus d'établissement des objectifs de notre équipe de direction, car nous considérons notre budget comme un guide nous permettant de proposer les ressources dont notre équipe a besoin pour mettre en œuvre

Nous nous sommes gratté la tête pendant un jour ou deux et nous avons demandé: «Par où commencer?» Puis, nous avons sauté la tête en premier.

Étape 1: Définir la vision

Nous avons défini la stratégie de vision processus de planification budgétaire:

Pour cette période de planification budgétaire, nous entendons tirer parti des réussites et des apprentissages de notre premier exercice budgétaire en 2017. Nous examinerons les dépenses réelles à ce jour dans chaque domaine et inviterons tous les responsables régionaux à partager leurs prévisions. pour les besoins en ressources en 2018, anticiper le travail à l'horizon et prioriser les besoins de la zone. Nous rassemblerons ces informations et partagerons un résumé de tous les besoins pour identifier les décisions à prendre concernant les compromis sur les ressources.

Cela nous a aidés à tenir nos intentions et à assurer que toute l'équipe était sur la même longueur d'onde. Étape 2: Fixer des objectifs

Ensuite, notre équipe des finances, en collaboration avec Joel au niveau du chef de la direction, a créé des objectifs pour guider davantage le projet. Voici ce que nous avons proposé:

• Notre processus budgétaire vise à former la base d'objectifs partagés, à accroître le sens de la responsabilité, l'urgence et le réalisme tout en développant la littératie en affaires dans l'organisation.
• D'ici le 1er décembre, nous fournirons à l'équipe un budget définitif pour 2018 intégrant les contributions et la collaboration de tous les chefs de secteur et l'approbation de Joel et du Conseil.
• équipe afin qu'ils soient informés de l'importance de la budgétisation sur la stratégie et le succès de l'entreprise afin qu'ils puissent, à leur tour, prendre des décisions éclairées au nom de Buffer et de ses coéquipiers.
• Nous utiliserons une année conservatrice projections de croissance des recettes annuelles pour orienter le budget et les décisions de dépenses à partir de 2018.
• Nous utiliserons le budget pour allouer des ressources afin de permettre à nos coéquipiers de réaliser la vision de Buffer et de

Étape 3: Harmonisation avec les projections de recettes

Avant d'entrer dans les détails de la budgétisation, nous avons d'abord examiné l'alignement de notre budget avec les prévisions de croissance des recettes.

En pratique, cela signifiait plusieurs choses. Pour commencer, nous avions prévu nos prévisions de revenus pour 2018-2022. Ensuite, nous avons examiné les plans et les objectifs de croissance et de flux de trésorerie disponibles. Finalement, nous avons déterminé un objectif de croissance des charges d'exploitation sain.

Nous avons ensuite partagé notre objectif global avec l'équipe, qui devait maintenir une croissance des charges d'exploitation de 11% entre 2017 et 2018. 10.5M $ en 2017 à 11.6M $ en 2018.

Étape 4: Avoir des discussions en collaboration

Avec un objectif concret à l'esprit, nous avons créé ce que nous appelons des «modèles de budget de zone» personnalisés pour chaque équipe: Produit, Ingénierie Dans ces modèles, nous avons demandé à chaque directeur de partager leurs objectifs de zone pour 2018 et de donner un aperçu de ce que chaque domaine cherchait à atteindre et de Ensuite, nous avons demandé des demandes d'embauche et de budget par catégorie, encadrant la demande comme «si vous aviez une baguette magique et pourriez faire une liste de souhaits, que serait-ce? Nous avons fourni le contexte autour des dépenses de 2017 à ce jour pour chaque bourgeon obtenir la catégorie afin qu'il y ait un point de départ pour comprendre combien pourrait devoir être budgétisé pour l'année suivante.

Il était intéressant d'entendre ce que chaque directeur voulait pour leurs équipes, et cette liste de souhaits produisait des idées auxquelles nous n'avions peut-être pas pensé de si nous avons juste forcé un budget sur l'équipe de direction. Nous avons également trouvé cette approche utile pour faire de la planification budgétaire davantage un processus de collaboration. Chaque directeur a pu voir la liste de souhaits de son collègue et a aidé à faire accepter et comprendre la nécessité de faire des compromis sur les ressources.

Un autre élément que nous gardons à l'esprit est qu'une partie importante de nos dépenses annuelles (1 500 000 $) est pour les frais d'hébergement, une dépense essentielle qui nous permet d'offrir un service tampon. En langage comptable, nous catégorisons ces éléments essentiels en tant que Coûts des biens vendus. Avec un tel impact annuel significatif, nous avons décidé de gérer cette catégorie de plus près. Nous avons créé un modèle pour examiner, budgétiser et surveiller ces coûts d'hébergement et surveiller les tendances

Étape 5: Échanges inévitables

Nous nous sommes retrouvés avec environ 1 100 000 $ de demandes budgétaires au-delà de notre objectif de croissance des dépenses d'exploitation de 11,6 M $, nous avions donc du travail à faire pour réduire cela à un budget que nous pourrions approuver.

Nous avons eu beaucoup de discussions pour décider comment répartir au mieux nos ressources pour 2018 objectifs, y compris des réunions d'équipe traitant de catégories comme notre plan d'embauche, les conférences, mini-retraites et les lignes directrices sur les augmentations et les promotions

Une fois le budget finalisé, nous avons encore du travail à faire chaque budget de zone dans le budget final de l'entreprise et pour tout partager avec l'équipe d'une manière digestible.

La chronologie des événements: combien de temps faut-il pour créer un budget?

Nous avons vraiment commencé à penser à notre planification budgétaire vers septembre 2017, voici comment tout cela s'est passé:

Octobre 2017

Nous avons passé la majeure partie du mois à discuter de la stratégie, des objectifs et de l'examen de nos dépenses réelles cumulatives pour chaque catégorie de dépenses. Notre équipe des finances a ensuite eu des discussions avec chaque direction pour discuter de leurs objectifs et du niveau plus granulaire de leurs besoins. Joel a tenu des réunions de suivi avec chacun pour s'assurer que les objectifs et les objectifs de l'entreprise étaient alignés et que chaque exécutif disposait des ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs. 19659002] À la fin de novembre, nous avions des discussions d'équipe sur les compromis nécessaires pour atteindre nos objectifs budgétaires. Ce sont ces décisions finales qui nous ont aidés à mettre en place les dernières pièces, en allouant les dollars budgétisés pour chaque catégorie.

Décembre 2017

Il nous a fallu les premières semaines de décembre pour obtenir le budget à un endroit pour finaliser

Janvier 2018

Une fois que nous avions l'approbation finale du conseil de Joel, nous avions encore du travail à faire! Au cours des premières semaines de l'année, nous avons travaillé à mettre à jour les ressources internes telles que les directives de dépenses pour les membres de l'équipe, à envisager de nouveaux flux de travail pour les révisions salariales et promotions, puis intégré le nouveau budget dans nos modèles financiers. pour finir, il a fallu environ trois mois et demi pour terminer le projet. À l'origine, nous avions sous-estimé le temps qu'il nous faudrait pour approuver le budget définitif, mais nous sommes heureux d'avoir cette ligne directrice pour les discussions futures.

Perspectives pour 2019

Bien que nous considérions cette approche budgétaire comme un succès en ce sens que ce n'était que l'une des principales raisons pour lesquelles nous sommes dans la situation financière solide que nous connaissons aujourd'hui, nous avons identifié des domaines que nous aimerions améliorer en réfléchissant à notre plan budgétaire pour 2019. Deux de nos plus grands apprentissages:

1. Un budget fixe et statique peut ne pas correspondre pleinement au rythme du changement, à la culture unique, aux décisions et au niveau de confiance et de liberté de Buffer. Explorer l'idée d'un budget variable est probablement un meilleur ajustement.
2. L'adhésion au niveau de la zone et la collaboration valent l'investissement de temps supplémentaire pendant le processus de planification.

Récemment, nous avons également discuté de la façon dont nous avons utilisé notre le budget de fonctionnement comme un guide vers la santé financière, mais nous ne voulons pas qu'il soit si restrictif qu'il prend le relais comme un moteur de nos décisions financières. En d'autres termes, notre approche conservatrice et parfois stricte avec un budget statique a servi son objectif et maintenant, nous appliquons nos apprentissages pour élever la barre plus haut.

Nous passons en revue nos états financiers, croissance, marges et rentabilité mensuellement le long avec nos rapports budgétaires. Nous avons également entrelacé un examen régulier des liquidités, des actifs, de nos paramètres opérationnels et financiers et de nos projections de flux de trésorerie à court et à long terme. Nous évaluons constamment nos activités et nous posons des questions sur l'investissement de notre flux de trésorerie disponible dans l'entreprise en développant notre équipe, en augmentant les opportunités de coaching et de formation, les idées de recherche et développement et d'autres moyens de croissance. Nous voyons comment toutes ces composantes sont connectées et nous mettons à jour nos prévisions et nos plans en conséquence.

L'année dernière, nous avons constaté que le budget, les flux d'approbation et les conversations nécessaires prenaient plus de temps que prévu. Nous avons réalisé que parce qu'il s'agissait d'un nouveau processus de planification collaborative pour notre équipe, certains aspects nécessitaient plusieurs discussions et prenaient donc plus de temps pour communiquer que prévu.

Cette année, lorsque la saison budgétaire approche, Nous visons à en faire un processus encore plus collaboratif avec notre équipe de direction en commençant plus tôt à l'automne dans le but de finaliser notre plan budgétaire d'ici la mi-novembre.

À vous

Merci d'avoir lu avec ce premier message dans notre série en trois parties. Dans le prochain article, nous partagerons les chiffres réels de notre budget.

Nous aimerions avoir de vos nouvelles! Avez-vous déjà créé un budget d'entreprise? À quoi ressemble votre processus? S'il vous plaît partagez les questions liées au budget que vous pourriez avoir s'il vous plaît dans les commentaires et nous viserons à ajouter des réponses dans notre prochain message.