Un regard sur comment OCM a payé pour une implémentation ERP

Cette série de blogs examine comment la gestion du changement peut et doit payer pour votre prochain projet. Mon dernier post décrivait les étapes à suivre pour développer un changement de comportement. Dans cet article, je discute de la façon dont OCM peut payer pour une implémentation ERP.

Challenge and Opportunity

Une entreprise de services publics multi-états a identifié son processus d’achat au paiement (P2P) comme candidat à la création de valeur après le lancement d’une entreprise. examen complet de ses secteurs d’activité et de services généraux. Le P2P est conçu pour optimiser le processus d'approvisionnement de bout en bout pour tous les articles, des fournitures de bureau aux chariots de manutention. L’examen a confirmé que les pratiques commerciales incohérentes et les systèmes hérités fragmentés – résultant en partie de la croissance du service public par le biais d’acquisitions – gaspillaient des dizaines de millions de dollars chaque année. Le leadership a financé une initiative visant à optimiser le processus P2P et à passer au premier quartile.

Ces économies pourraient être réalisées grâce à une amélioration de la technologie et des logiciels nécessitant environ 18 mois pour la spécification, la conception et la mise en œuvre. 19659002] The Work

Le service public voyait bien l'occasion de mettre en œuvre une nouvelle technologie, mais considérait que le changement de processus – en particulier, ramenant ses processus d'achat approuvés de plus de 50 à seulement sept – constituait l'élément central de sa transformation opérationnelle. OCM était considéré comme un élément clé du comportement des conducteurs et des changements de processus bien avant les composants informatiques de la transformation P2P.

Au début, les responsables de la chaîne d’approvisionnement se sont rendus dans 30 lieux pour expliquer les raisons de la nouvelle Processus P2P. Préparant le terrain pour une analyse VOE approfondie, les responsables ont pu constater la valeur potentielle du P2P – mais aussi sa résistance. Comprendre et observer les facteurs de comportement clés des employés du site a permis de meilleures incitations et communications pour accélérer la capture de valeur par la performance du site. Les visites elles-mêmes avaient des limites quant à ce que cela pouvait accomplir, en particulier dans une entreprise où les responsables de terrain étaient habitués à fonctionner de manière autonome.

Pour lutter contre l'autonomie des sites, les indicateurs de performance étaient développés à tous les niveaux, y compris les employés hiérarchiques, les responsables, directeurs et vice-présidents. L'établissement de mesures uniformes et convenues permettait des évaluations non biaisées afin de déterminer quels sites acceptaient les changements et lesquels y travaillaient activement. Certains indicateurs ont été établis par rapport aux performances historiques, d'autres non. Cet effort de base a permis de niveler le terrain de jeu et de redonner de l'énergie à l'engagement et au succès du projet.

Le premier défi consistait à identifier la conformité / non-conformité dans une organisation de 14 000 personnes répartie sur 64 000 milles carrés. La société a extrait les données de plusieurs systèmes existants et les a utilisées pour fournir une image de la conformité des processus à plus de 250 sites / services par mois

. Cette approche a permis d'identifier les comportements clés ayant le plus d'impact sur les KPI. Premièrement, l'organisation a distribué les données dans toute l'entreprise pour générer de la visibilité et créer une concurrence saine entre les unités fonctionnelles. Ensuite, les données ont été utilisées pour identifier les emplacements les plus performants ou les plus performants. La haute direction a reconnu les réalisations de ces endroits par des courriels, des appels téléphoniques ou des visites personnelles. Enfin, l’organisation a utilisé les données pour identifier les emplacements non conformes et analyser qui était responsable de la non-conformité et ce qu’il fallait changer. Ce processus a conduit à des mesures d'atténuation, notamment un renforcement des communications et de la formation.

Les résultats

Les résultats ont été spectaculaires. La transformation de l'entreprise P2P a permis au service public d'économiser 12 millions de dollars la première année (avant le lancement de l'ERP), atteignant ainsi le seuil de rentabilité financière deux ans plus tôt que prévu. Cela a également permis à l'entreprise de réaliser des économies annualisées de 30 millions de dollars par an depuis 1,5 à 2 ans. Environ 40% (5 millions de dollars) des économies de la première année provenaient du comportement de conduite d’OCM et des changements de processus liés aux nouvelles politiques en matière de carte d’approvisionnement, à l’utilisation accrue des contrats et aux remises pour paiement anticipé, ainsi qu’au recours stratégique aux achats stratégiques. La contribution de 5 millions de dollars liée à la gestion du changement a été réalisée avant le lancement du système ERP et a permis de payer les coûts des services ERP et de conseil.

Pour en savoir plus sur la manière dont OCM peut (et devrait) payer votre prochain projet, téléchargez notre guide. ici ou ci-dessous.