Un conseil classique sur le fait d'être un bon patron est tout aussi utile aujourd'hui que lorsqu'il a été publié en 1974

23 juillet 2018

4 min de lecture

Cette histoire est parue à l'origine sur Business Insider

L'un des conseils de gestion les plus lus par le Harvard Business Review a trait à un singe.

le singe sur votre dos.

Si vous êtes un gestionnaire de personnes, vous avez probablement (au moins) un sur vous en ce moment. Le singe est une métaphore d'un fardeau qu'un des membres de votre équipe a, subtilement, transféré à vous.

Le rapport HBR a été initialement publié en 1974, par feu William Oncken, Jr. , qui était président de la William Oncken Corporation, et Donald L. Wass, qui dirige la région de Dallas-Fort Worth du Comité exécutif. Quand HBR a republié l'article, il a noté que c'était l'une des deux réimpressions les plus vendues de la publication.

L'article raconte une histoire plutôt amusante sur un patron mécontent qui finit par devoir faire face aux problèmes de quatre employés différents à une fois que. Lorsque le patron arrive au bureau le samedi pour travailler sur ces questions, il voit les quatre employés se livrer à une partie de golf décontractée à proximité

Le patron tombe dans ce piège aussi facilement que la plupart des gestionnaires

. Quand un employé lui présente un problème, le patron dit: «Je suis content que vous ayez soulevé cette question, je suis pressé en ce moment, et laissez-moi réfléchir, et je vous le ferai savoir. Juste comme cela, le fardeau de résoudre le problème – le singe, si vous voulez – a été transféré de l'employé au patron. Comme l'article l'indique, l'employé «supervise» maintenant le gestionnaire.

L'article énonce également des lignes directrices sur ce que le gestionnaire devrait plutôt dire aux employés qui s'adressent à lui:

«Vous pouvez demander de l'aide. Nous allons déterminer ensemble ce que sera le prochain mouvement et lequel de nous le fera, et dans les rares cas où le prochain mouvement sera le mien, vous et moi le déterminerons ensemble. »

Le point principal ici, écrivent les auteurs, est que« avant de développer l'initiative chez les subordonnés, le gestionnaire doit veiller à ce qu'ils aient [l'initiative][19459012»C'est-à-direquesilemanageracceptederésoudrelui-mêmelesproblèmesdesemployésillesempêcheradedevenirdesacteursautonomes

De nombreux experts s'accordent à dire que vous ne devriez pas répondre immédiatement aux questions de vos employés. HBR a publié plus tard un commentaire sur l'article, par feu Stephen R. Covey, qui a écrit que de nombreux gestionnaires craignent que «un subordonné prenant l'initiative les fera paraître un peu moins fort et un peu plus vulnérable». C'est quelque chose qu'ils ont besoin de travailler s'ils veulent jamais s'attaquer aux vrais «gorilles» dans leur travail.

Plus récemment, les experts ont partagé des conseils similaires pour les gestionnaires à tous les niveaux d'une organisation. Par exemple, en écrivant dans Fast Company le psychologue Art Markman dit qu'un gestionnaire efficace repoussera tout de suite la réponse aux questions de ses subordonnés

Markman écrit: «En encourageant [your team members] ] pour résoudre les problèmes de leur propre chef avant de venir à vous, vous les développez en travailleurs plus efficaces et plus importants et vous renforcez le fait que vous avez vos propres priorités (qu'ils doivent respecter). »

Sinek s'est rappelé le meilleur patron qu'il ait jamais eu, qui lui a enseigné les vertus de «confiance en soi» en ne répondant jamais à une seule question. Comme Sinek a déjà dit Business Insider «Ce qu'il m'a appris à faire, c'était me faire confiance, et si je prenais la mauvaise décision, il avait toujours mon dos.»