Transformation en modèles commerciaux «en tant que service»

Au cours des dernières années, les entreprises manufacturières ont essayé de réinventer leurs activités traditionnelles dans le nouveau Saint Graal des modèles commerciaux: «As-A-Service». L'intuition suggérerait que l'ouverture de nouveaux canaux de revenus par le biais de systèmes de services de produits serait un avantage global, mais la recherche suggère que de nombreuses entreprises (près de 80%) ont du mal à faire les choses correctement.

En effet, plus d’entreprises «desservies» ont déclaré faillite que ce à quoi on pourrait s’attendre. Une étude des fabricants en faillite montre que la présence d'une entreprise de «services» entraîne un plus grand nombre de risques de faillite, principalement en raison d'une augmentation des risques internes dans les opérations. Pour compliquer encore les choses, une échelle critique de niveau de service est nécessaire pour influencer positivement la valeur, mais l'échelle dépend de l'industrie dans laquelle l'entreprise opère. En conséquence, les industries matures qui ajoutent des services à leur produit peuvent connaître du succès, tandis que les entreprises offrant des services sans rapport avec leur produit de base peuvent en fait diminuer en valeur.

Toutes ces considérations nous amènent à une question importante: comment les entreprises peuvent-elles faire les choses correctement?

Facteurs de réussite critiques

Stratégie

Un bon parcours de servitisation commence par une stratégie solide. Dans une enquête de 60 cadres supérieurs d'ingénierie industrielle en Europe, seulement 30% de leurs organisations avaient une stratégie de service en place. Un nombre écrasant de participants (40%) ont cité le manque de direction comme un obstacle majeur. Un bon point de départ consiste à analyser les offres existantes et le contexte du marché. Cela peut évoluer dans trois directions:

1. Innovation incrémentale : petites améliorations apportées aux produits, services, processus et modèles commerciaux existants. L'innovation de cette nature se concentre sur l'amélioration de l'efficience, de l'efficacité et de la différenciation concurrentielle sur le marché. Par exemple, HP s'est rendu compte que les propriétaires d'imprimantes à jet d'encre sont souvent frustrés par le dessèchement des cartouches d'imprimante. Pour contrer cela, HP a lancé un service d'abonnement, « Instant Ink », qui permet aux consommateurs de s'abonner à une cartouche d'encre et d'imprimer en cas de besoin plutôt que d'acheter des cartouches. De plus, lorsque ces cartouches sèchent, l'imprimante avertit automatiquement HP d'envoyer un remplacement.
2. Niche Innovation : Cette approche se concentre sur des segments de clientèle spécifiques avec des solutions différenciées qui correspondent aux tendances de l'industrie. Par exemple, ABB a lancé ABB Ability un portefeuille de solutions numériques de pointe pour aider ses clients à libérer de la valeur dans la quatrième révolution industrielle. ABB Ability aide les clients des services publics, de l'industrie, des transports et des infrastructures à développer de nouveaux processus tout en faisant progresser les processus existants grâce à des informations et à l'optimisation de la planification et des contrôles pour les opérations en temps réel. Les résultats peuvent ensuite être introduits dans les systèmes de contrôle pour améliorer les paramètres clés tels que la disponibilité en usine, la vitesse et le rendement. En combinant leurs capacités technologiques et leur expertise du domaine avec des informations provenant des données de performance d'une base installée de plus de 70 millions d'appareils connectés et de 70 000 systèmes de contrôle, ABB a créé un créneau pour leur plateforme Ability.
3. Disruptive Innovation : Ici, les entreprises créer une nouvelle offre et proposition commerciale, perturbant éventuellement un marché existant et déplaçant des entreprises, des produits et des services de pointe. Par exemple, Proto Labs était une entreprise de fabrication traditionnelle qui a commencé par développer un processus automatisé pour produire des pièces moulées par injection en une fraction du temps et des coûts auparavant. Aujourd'hui, elle a fait pivoter son modèle commercial pour devenir l'un des plus grands fournisseurs de services d'impression 3D personnalisés au monde, produisant plus de 100 000 composants imprimés chaque mois à travers six technologies de fabrication additive différentes.

Relations avec la clientèle

Les attentes des clients en matière d'expérience client de leur vie personnelle ont trouvé leur chemin dans les relations commerciales, ce qui a amené de nombreuses entreprises à modifier leur approche et à se concentrer sur le parcours client. Tant les entreprises que les particuliers accordent une grande importance aux aspects «non physiques» de leur expérience globale avec le produit, au-delà des seuls aspects techniques et fonctionnels. Pour les entreprises, cela inclut la compétence technique et la conscience du contexte du personnel qui interagit avec eux, tandis que la facilité d'utilisation, la facilité de maintenance et une assurance de qualification et de performance sont des facteurs pris en compte par les entreprises et les particuliers. Cela signifie que les clients ont clairement besoin d'évaluer les qualités subjectives qui pourraient aider le processus décisionnel. Par conséquent, lors de la conception d'un modèle d'engagement dans un monde desservi, il est important de considérer l'ensemble du parcours client à partir d'une lentille centrée sur l'humain et de déployer des interventions ciblées qui se concentrent sur une expérience de bout en bout.

Enterprise IT Renovation

L'épine dorsale technologique qui soutient une organisation joue un rôle important dans la capacité de l'entreprise à innover et à réagir avec agilité aux besoins des clients. L'adaptation dans un monde «servitisé» nécessite l'adoption de pratiques d'ingénierie logicielle à grande vitesse qui maximisent la valeur pour l'entreprise. Cela nécessite une transformation holistique à travers cinq dimensions:

1. Conception d'équipe : Trop souvent, les équipes de développement logiciel dépendent d'autres équipes pour faire leur travail, que ce soit des experts techniques ou des groupes d'entreprises, ce qui restreint sévèrement leur capacité à être agile. Cela est particulièrement vrai lorsque vous travaillez sur des processus et / ou des produits destinés aux clients. En mettant à l'échelle des équipes autonomes qui travaillent sur une feuille de route et sont tenues responsables des résultats pour les clients, les équipes technologiques peuvent apporter des changements plus rapidement.
2. Talent Design : Un élément essentiel au succès est l'évolution des systèmes et des processus qui correspondent au bon portefeuille de travail au bon talent, et le faire à la vitesse. De plus, la compétence technique de l’équipe est essentielle. Des travailleurs motivés, engagés et bien informés veulent améliorer leur métier. Les organisations les plus efficaces leur apportent le soutien et les moyens de le faire.
3. Conception de méthodes : Construire un portefeuille de changements en plaçant les utilisateurs finaux au centre de l'expérience et en les livrant via une approche de produit minimum viable permet une entreprise pour tester rapidement et à moindre coût les hypothèses critiques. Grâce à une série d'itérations à échec / apprentissage rapide, les entreprises peuvent définir et déployer des incréments potentiellement expédiables pour recueillir des commentaires.
4. Conception technique : Il est possible d'automatiser le cycle de vie du développement logiciel en adoptant des pratiques DevOps telles que la continuité intégration, déploiement continu, infrastructure en tant que code, surveillance et collaboration. Cela peut permettre aux équipes d'innover plus rapidement pour les clients, de mieux s'adapter aux marchés changeants et de générer des résultats commerciaux plus efficacement.
5. Conception de l'architecture : Un frontal haut débit, centré sur le client, côtoyant une vitesse lente, Le back-end hérité axé sur les transactions aiderait les entreprises à effectuer une transition plus rapide. Pour les cycles de publication de logiciels et les mécanismes de déploiement, les applications orientées client doivent être modulaires pour permettre un déploiement rapide et éviter des travaux d'intégration longs. En revanche, les systèmes d'enregistrement transactionnels de base doivent être conçus pour assurer la stabilité.

Un groupe d'ingénierie mondial a lancé un service d'application mobile par abonnement qui permettra à ses clients d'utiliser une interface basée sur iPad pour la programmation CNC. L'application a été développée en sept mois en adoptant des pratiques de développement logiciel agiles et des pratiques d'ingénierie natives du cloud pour faire évoluer l'offre de quelques centaines d'utilisateurs à des milliers sur la route à venir.

Talent et état d'esprit

L'aspect le plus difficile de la servitisation que de nombreuses organisations ont du mal à maîtriser est leur stratégie en matière de talents. La qualité de tout service fourni par une entreprise est assimilée par les clients à la qualité de l'entreprise elle-même. Chaque interaction et point de contact influe sur l'image du client d'une entreprise. Les personnes qui gèrent ces relations et celles qui construisent de nouveaux services devraient travailler avec une attention constante pour devenir des ambassadeurs de la marque. Cela nécessite une transformation des talents à grande échelle grâce à une formation en technologie, des compétences non techniques et une formation à la résolution de problèmes, et une habilitation d'un point de vue organisationnel.

Conclusion

La servitisation n'est pas facile, mais elle n'est pas impossible non plus. Une bonne façon de lancer une telle transformation est de commencer petit mais de viser grand. Une bonne stratégie produit + service couplée à des investissements dans des transformations internes qui modifient fondamentalement la manière dont l'entreprise s'engage et réagit face aux clients sont les clés du succès.