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mai 16, 2019

Traduire la stratégie abstraite en actions concrètes et mesurables


Comme je l'ai expliqué dans la série "Stratégie et architecture d'entreprise" les capacités métier constituent le lien entre la stratégie et le modèle commercial, ainsi que l'architecture et la technologie sous-jacente qui exécute la stratégie. La compréhension de ce lien permet aux entreprises d’aligner leurs ressources, leurs ressources humaines et leurs processus de manière à se transformer en réponse à la dynamique du marché afin de conserver un avantage concurrentiel.

Le plan de match pour l’exécution de la stratégie

Autre dimension importante, qui explore une capacité spécifique, est la planification intégrée des activités. Cette capacité traduit la stratégie jusqu'aux opérations via l'architecture d'entreprise.

Pendant de nombreuses décennies, la planification des activités était presque entièrement axée sur les activités financières et budgétaires. Parallèlement, les opérations ont mis au point leurs propres processus de planification à court, moyen et long terme, incluant parfois leurs propres projections financières distinctes. En conséquence, différentes fonctions de l'organisation ont pris des décisions concernant des plans individuels contradictoires, déconnectées des priorités et objectifs stratégiques de l'entreprise.

Deux facteurs principaux ont entraîné cette situation. Le premier facteur est le paradigme établi consistant à considérer les métriques financières à court terme comme le seul indicateur de la santé organisationnelle. Le second est le manque de technologies et d'applications adéquates pour prendre en charge la planification intégrée des activités: réunir toutes les fonctions afin de travailler sur un modèle commun, en tenant compte de l'impact de chacune dans un environnement commun.

Exploiter la technologie de bout en bout planification des activités

Parmi ces deux facteurs, la limitation technologique a été éliminée au cours des dernières années. Nous avons maintenant applications qui prennent en charge la planification d'entreprise de bout en bout intégrant l'organisation verticalement et horizontalement.

  • Planification de la demande à court, moyen et long terme à l'aide de méthodes de prévision traditionnelles et de techniques avancées basées sur l'apprentissage automatique
  • La détection de la demande à court terme Horizon à moyen terme fondé sur des signaux provenant de sources multiples
  • Reconnaissance des formes et mise en forme de la demande pour permettre un déploiement et un réapprovisionnement précis
  • Intégration à la gestion du portefeuille de produits
  • Intégration à la planification stratégique
  • Intégration à la planification et la budgétisation financières
  • Intégration à la planification des opérations
  • Possibilité de simuler plusieurs scénarios pour plusieurs fonctions

Cette technologie est capable de générer différents ensembles de plans destinés à différents publics, qui sont néanmoins cohérents les uns avec les autres. Un modèle et un référentiel communs permettent de tester et d'analyser les causes et les effets de différentes perspectives de l'entreprise, qu'il s'agisse des finances, de la fabrication, de la chaîne logistique, des ventes, du développement de produits, de la gestion du capital humain, etc.

Affaires intégrées la planification est au cœur de toute organisation. Verticalement, il intègre la stratégie de la société à des plans tactiques et opérationnels ainsi qu’à sa mise en œuvre. Horizontalement, il intègre les différentes fonctions permettant d’aligner la stratégie de l’entreprise sur les stratégies et objectifs fonctionnels. Il sert de base à des décisions d’affaires éclairées et fondées sur des données dans l’ensemble de l’organisation. En fin de compte, il fournit les moyens de tester et de contester continuellement la stratégie à la lumière des circonstances, permettant ainsi à une organisation adaptative d’évoluer pour devenir une entreprise intelligente .

Un plan de développement se compose de plusieurs composants. plans: marketing, recherche et développement, achats, production, effectifs, investissement, finances et gestion des risques, entre autres

Modification du comportement organisationnel dans la manière de mesurer les performances commerciales

De nombreuses entreprises mettent à jour leurs systèmes de planification existants Applications de planification d'entreprise intégrées de prochaine génération . Cependant, sans changer le vieux comportement, il est impossible de tirer parti des avantages de cette approche.

Pourquoi quelques entreprises seulement ont-elles dépassé ce paradigme et atteint l’excellence dans la planification intégrée des activités? La réponse courte est que la planification des activités dans la plupart des organisations continue de se concentrer uniquement sur la planification budgétaire et financière. Les planificateurs n’intègrent pas les différentes fonctions de l’entreprise, telles que la gestion des produits, la demande du marché et les opérations. En d'autres termes, ils n'abordent pas l'entreprise de plusieurs points de vue – encore moins de planifier et de mesurer de manière équilibrée ces différentes conceptions de l'entreprise.

Compléter les indicateurs financiers par des perspectives commerciales clés

Planification intégrée des activités, couplée avec une mesure équilibrée des différentes perspectives au sein d’une organisation, est un meilleur indicateur de sa santé que les seules mesures financières à court terme. Cela permettra à la société de tester en permanence sa stratégie pour la pertinence. En outre, il établit un équilibre entre les indicateurs en retard (vue financière) et les indicateurs avancés (demande du marché, développement de nouveaux produits, effets des technologies émergentes, etc.).

Différentes sociétés détermineront les perspectives pertinentes de leurs systèmes de gestion de la performance. Cependant, les perspectives générales ci-dessous s’appliquent à la plupart des organisations. Le tableau de bord équilibré complète les mesures financières traditionnelles avec les dimensions suivantes:

  • Perspective du client
  • Perspective des processus internes
  • Perspective de l’apprentissage et de la croissance

Mesurer ces trois perspectives de manière équilibrée, au lieu de se concentrer uniquement sur financiers, est un moyen pour les entreprises de surmonter leur incapacité à associer leurs priorités stratégiques à long terme à des actions à court terme.

Robert S. Kaplan et David P. Norton ont proposé le concept de tableau de bord équilibré en 1992. Il a révolutionné la pensée conventionnelle sur la performance organisationnelle. La carte de pointage équilibrée mettait les organisations au défi d'aller au-delà des mesures financières traditionnelles de la performance.

La carte de pointage équilibrée bouclait la boucle de la planification stratégique dans l'ensemble de l'organisation via le processus de planification intégrée en mesurant les différents aspects de la stratégie pour en déterminer l'efficacité. 19659004] La planification intégrée des activités traduit la vision supérieure et les objectifs stratégiques de l'organisation en termes opérationnels, fournissant des indications utiles pour les actions au niveau local. Le tableau de bord équilibré mesure les progrès et les performances de ces actions par rapport à la stratégie de l’organisation. C'est une belle combinaison lorsqu'elle est bien orchestrée et parfaitement intégrée dans l'ensemble de l'organisation, sur la base d'une technologie de pointe.

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