Surmonter l'attraction gravitationnelle de la complaisance pour obtenir un changement

Le 16 juillet 1969, la gigantesque fusée Saturn V a été décollée du centre spatial Kennedy de la NASA en Floride pour transporter les astronautes d’Apollo 11 sur la lune lors du premier atterrissage lunaire. Dans quelques semaines, nous célébrerons le 50e anniversaire de cet événement historique.

Au décollage de la rampe de lancement, les cinq moteurs de la fusée F-1 de la fusée s’allument et produisent 7,5 millions de livres de poussée, soit 160 millions de chevaux. Je m'émerveille devant l'énorme quantité d'énergie et de force nécessaire pour pousser les astronautes au-dessus de l'attraction gravitationnelle de la Terre, dans l'espace et vers leur objectif d'atterrissage sur la lune. En physique, on sait que l’attraction gravitationnelle varie d’une planète à l’autre: Terre: 9,8 m / s2 (mètres par seconde), Lune: 1,62 m / s2, Mars: 3,7 m / s2 et Soleil: 274 m / s2. Ainsi, plus la masse et la densité de la planète sont grandes, plus l'attraction gravitationnelle est grande.

Les organisations exercent souvent leur propre attraction gravitationnelle alors que les individus cherchent à éviter les changements et à maintenir le statu quo. Cette force souvent invisible peut conduire à la complaisance et rendre plus difficile le changement à grande échelle pour les dirigeants. John Kotter, auteur et chercheur sur le changement organisationnel, a lancé cet avertissement aux dirigeants: Ne sous-estimez jamais l'ampleur des forces qui renforcent la complaisance et contribuent à maintenir le statu quo. Ce billet de blog explore les sources de complaisance dans les organisations et la manière dont les dirigeants peuvent insister pour que leurs propres initiatives de changement radical se réalisent mieux.

Sources de complaisance
La complaisance envers le changement organisationnel existe pour de nombreuses raisons. Selon M. Kotter, certaines sources de complaisance incluent l’absence de crise majeure et visible, l’abondance de ressources visibles, les normes de performance globales peu élevées, l’évitement de véritables problèmes dus à une franchise peu élevée et à une faible confrontation, ainsi que des structures organisationnelles qui concentrent les employés sur des fonctions purement fonctionnelles.

Les organisations complaisantes ont une culture d’harmonie artificielle dans laquelle les gens ont tendance à trop compter sur des sources internes pour obtenir des informations et des mesures de performance et à se concentrer sur des objectifs fonctionnels étroits au détriment de leurs objectifs globaux. Ces processus et ces pratiques contribuent à garantir le maintien du statu quo.

Comment relever les niveaux d’urgence
Alors, comment les dirigeants peuvent-ils surmonter l’attraction gravitationnelle de la complaisance qui pèse sur leur organisation et allume le feu de l’urgence? changement? Selon Kotter, créer un fort sentiment d'urgence appelle généralement des actions audacieuses, voire risquées. Les actions audacieuses qui réduisent la complaisance peuvent consister à créer une crise en faisant émerger un concurrent proche, en fixant des objectifs stratégiques si élevés qu'ils ne peuvent pas être atteints à l'aide des pratiques habituelles, et en éliminant les exemples évidents d'excès.

étude de cas sur les mesures audacieuses prises pour créer l'urgence, considérons le programme spatial Apollo des États-Unis. Huit ans avant que les astronautes d’Apollo 11 ne marchent sur la Lune, les Américains ont lutté contre la perte de la course à l’espace. L'Union soviétique avait déjà lancé Sputnik 1, le premier satellite artificiel quatre ans auparavant, et un cosmonaute russe était déjà devenu le premier homme dans l'espace.

En 1962, le président John F. Kennedy s'est adressé à une foule de 40 000 personnes à Rice. Université de Houston, Texas. Son objectif était de persuader la foule de soutenir le programme Apollo – l’effort national visant à débarquer un homme sur la Lune. Son discours puissant a été appelé pour des pas audacieux et comprenait le désormais célèbre slogan «nous choisissons d'aller sur la Lune». Kennedy a parlé de l’espace en tant que nouvelle frontière, d’un sentiment d’urgence, et de la liberté des Américains de choisir leur destin. L'année précédente, Kennedy avait rencontré le Congrès et avait proposé que les États-Unis «s'engagent à atteindre l'objectif, avant la fin de la présente décennie, de faire atterrir un homme sur la Lune et de le ramener en toute sécurité sur Terre».

Le président Kennedy fait preuve d'audace plan comportait de nombreux risques. Le plan visant à envoyer des astronautes dans l'espace et à atterrir sur la Lune était très coûteux et non prouvé pour les États-Unis. De plus, les sondages ont montré que 58% des Américains étaient opposés au programme Apollo. Malgré les risques et les coûts, le plan audacieux de Kennedy a suscité l’appui des États-Unis et a permis à celui-ci d’atteindre son objectif sept ans après son discours à la Rice University.

Conclusion
Cet exemple historique montre comment Kennedy a appliqué des tactiques spécifiques pour augmenter le niveau d'urgence et surmonter la complaisance qui a permis aux États-Unis de surpasser leurs concurrents et de devenir un chef de file de l'exploration spatiale. Ces tactiques consistaient notamment à créer une crise en exploitant la perception selon laquelle les États-Unis étaient derrière nos concurrents dans la course à l'espace. En outre, il s'est fixé un objectif choquant et ambitieux de se rendre sur la Lune avant la fin de la décennie. Ce ne sont là que quelques-unes des mesures audacieuses et risquées que les dirigeants devraient suivre pour relever le niveau d'urgence et surmonter l'attirance attirante de la complaisance dans leurs organisations.

Sources:
Leading Change by John P Kotter (1996) HBS Press
https://en.wikipedia.org/wiki/We_choose_to_go_to_the_Moon
https://www.quora.com/What-was-the-horsepower-and-torque-of- the-Saturne-V-fusée
https://www.nasa.gov/multimedia/imagegallery/image_feature_359a.html