Supposer que l’innovation nécessite une proximité au bureau est faux. Voici pourquoi.

Pomme, Googleet d’autres sociétés exigeant que des employés travailler au bureau la plupart ou la totalité de leur temps affirment que tout temps passé à travailler à distance étouffe innovation. Selon au PDG d’Apple Tim Cook« L’innovation n’est pas toujours une activité planifiée. C’est se croiser au cours de la journée et faire avancer un idée que vous venez d’avoir. Et vous avez vraiment besoin d’être ensemble pour le faire. »

Pourtant est-ce vrai ? D’un côté, rechercher au MIT a découvert que travail à distance fragilise la transversalité, l’inter-équipe « liens faibles » qui sont à la base de l’échange de nouvelles des idées qui tendent à favoriser l’innovation. UN étude par Microsoft a également constaté que le travail à distance affaiblit l’innovation puisque les travailleurs communiquent moins avec ceux qui ne font pas partie de leurs propres équipes.

D’autre part, McKinsey rechercher pointe vers une conclusion différente. Il a constaté qu’au cours des plus de deux années de la pandémie, il y a eu un nombre record de nouveaux brevets dans 150 autorités mondiales de dépôt de brevets. De plus, en 2021, le capital-risque mondial a plus que doublé par rapport à 2020, augmentant de 111 %. McKinsey suggère que c’est parce que des entreprises plus innovantes ont développé de nouvelles façons de connecter les travailleurs à distance pour construire et maintenir les liens interfonctionnels et inter-termes nécessaires à l’innovation, élargissant ainsi les pools d’esprits qui pourraient générer de nouvelles idées. Deloitte de même points forts comment l’adaptation du processus d’innovation aux environnements distants offre la clé pour stimuler l’innovation pour les équipes hybrides et distantes.

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Mon expérienceLe fait d’avoir aidé 21 organisations à passer au travail hybride et à distance démontre que l’innovation est tout à fait faisable. Mais cela nécessite adopter les meilleures pratiques qui traitent de l’affaiblissement des connexions interfonctionnelles et du manque d’interactions spontanées naturelles qui engendrent l’innovation. Malheureusement, des entreprises comme Apple et Google ont adopté une perspective traditionaliste sur la façon de innoverce qui, ironiquement, freine l’innovation.

Une excellente technique d’innovation dans les équipes hybrides et distantes pour remplacer la conversation aléatoire dans les couloirs de l’innovation consiste à s’appuyer sur logiciel collaboratif Comme Mou ou Microsoft Teams. Ce que vous devez faire est de configurer un canal spécifique dans ce logiciel pour faciliter la la créativitéla spontanéité et la collaboration derrière l’innovation fortuite, et inciter les employés à utiliser ce canal.

Par exemple, dans une start-up SaaS en phase avancée qui utilisait Microsoft Teams, chaque petite équipe de six à huit personnes a mis en place un canal spécifique à l’équipe pour que les membres partagent des idées innovantes pertinentes pour le travail de l’équipe. De même, les grandes unités commerciales ont établi des canaux d’idées applicables à l’ensemble de l’unité commerciale. Ensuite, lorsque quelqu’un avait une idée, il était encouragé à partager cette idée dans le canal pertinent.

Nous avons encouragé tout le monde à prêter attention aux notifications de ce canal. En voyant un nouveau message, s’ils trouvaient l’idée pertinente, ils répondraient avec des réflexions supplémentaires s’appuyant sur l’idée initiale. Les réponses feraient boule de neige, et des idées suffisamment bonnes mèneraient alors aux étapes suivantes, souvent une réflexion session.

Cette approche combine un format virtuel natif avec les motivations naturelles des gens à contribuer, collaborer et réclamer du crédit. L’affiche d’idée initiale et les contributeurs ultérieurs ne sont pas motivés simplement par l’objectif de faire progresser l’équipe ou l’unité commerciale, même si cela fait bien sûr partie de leur objectif. L’affiche initiale est motivée par la possibilité de partager une idée qui pourrait être reconnue comme suffisamment innovante, pratique et utile à mettre en œuvre, avec quelques révisions. Les contributeurs, à leur tour, sont motivés par le désir naturel de donner des conseils, en particulier des conseils visibles et utiles pour les autres membres de leur équipe, de leur unité commerciale ou même de l’ensemble de l’organisation.

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Cette dynamique correspond aussi bien aux différentes personnalités de optimistes et pessimistes. Vous constaterez que les premiers seront généralement ceux qui publieront les idées initiales. Leur force est la pensée innovante et entrepreneuriale, mais leur défaut est d’être aveugle au risque face aux problèmes potentiels de l’idée. À leur tour, les pessimistes serviront massivement à développer et à améliorer l’idée, en soulignant ses défauts potentiels et en aidant à les résoudre.

N’oubliez pas d’éviter de sous-évaluer les contributions des pessimistes. Il est trop courant d’accorder une attention excessive aux idées initiales et de trop récompenser les optimistes – et je dis cela en tant qu’optimiste invétéré moi-même, qui a 20 idées avant le petit-déjeuner et pense qu’elles sont toutes géniales ! Grâce à la combinaison d’expériences personnelles amères et de recherches sur optimisme et le pessimisme, j’ai appris la nécessité de laisser des collègues pessimistes vérifier et améliorer mes idées. Mes clients ont également trouvé beaucoup d’avantages à accorder une grande valeur aux perspectives de l’avocat du diable.

C’est pourquoi vous devriez à la fois louer et récompenser non seulement les générateurs d’idées innovantes mais aussi les deux à trois personnes qui ont le plus contribué à l’amélioration et à la finalisation de l’idée. Et c’est ce qu’a fait la jeune entreprise en phase de démarrage. Les chefs d’équipe ou d’unité commerciale se sont assurés de reconnaître publiquement les contributions des générateurs d’idées initiaux et des améliorateurs de l’idée, et leur ont également donné une prime proportionnelle à la valeur de leurs contributions. En effet, plusieurs de ces idées ont fini par générer des demandes de brevets.

Si cette technique permet de répondre au problème des interactions spontanées, qu’en est-il de l’affaiblissement des liens interfonctionnels ? Pour aider à résoudre ce problème, tout en améliorant l’intégration du personnel récemment embauché, nous avons demandé à la société SaaS de mettre en place un programme de mentorat hybride et à distance.

Le programme a impliqué plusieurs mentors. L’un venait de la propre équipe du personnel récemment embauché. Ce mentor aidé le mentoré à comprendre la dynamique de groupe, l’apprentissage en cours d’emploi et la croissance professionnelle.

Cependant, nous avons également inclus deux mentors d’autres équipes. L’un d’entre eux venait de la même unité commerciale que le personnel subalterne, tandis qu’un autre provenait d’une unité commerciale distincte. Le rôle de ces deux mentors consistait à intégrer le nouvel employé dans la culture générale de l’entreprise, à faciliter la collaboration inter-équipes et à renforcer les « liens faibles » entre le personnel de l’entreprise pour favoriser la collaboration.

Six mois après ces deux interventions, la société SaaS a fait état d’une accélération notable de l’innovation à tous les niveaux. Les filières dédiées à l’innovation ont permis de faire émerger de nombreux projets inédits. Les relations mentor-mentoré ont permis aux mentorés d’offrir une perspective nouvelle et créative sur le travail existant de l’entreprise, tandis que les mentors extérieurs à l’équipe ont contribué à stimuler productif des conversations au sein des équipes qui ont favorisé l’innovation et la collaboration.

Si une start-up en phase avancée de 400 employés pouvait adopter ces techniques, Apple et Google le pouvaient aussi. Certes, certaines tâches peuvent être mieux effectuées en personne, telles que des conversations personnelles sensibles, des discussions collaboratives intenses, des prises de décision clés et des conversations stratégiques et des événements amusants de consolidation d’équipe. Pourtant, plus vous pouvez effectuer de tâches à distance, mieux c’est. L’avenir appartient aux entreprises qui peuvent tirer le meilleur parti des ressources humaines dans le monde entier tout en minimisant le temps perdu dans les trajets aux heures de pointe. Pour cela, il faut adopter bonnes pratiques pour le travail hybride et à distanceau lieu d’être coincé dans le passé.