succès client

Dans notre industrie, on suppose que la réussite des clients implique que les entreprises désireuses d'établir des organisations de SC doivent décider rapidement du type de modèle d'engagement qu'elles déploieront pour leurs différents segments. Le débat argumente généralement les mérites et les démérites d'une stratégie de haute tactile par rapport à faible toucher. La réponse se résume toujours aux gens (high touch) par rapport à la technologie (low touch).

Des exemples intelligents et utiles de modèles mélangés ont été proposés, mais il semble que plus il faut en arriver à la conclusion que l'entreprise répond à leurs besoins. Par conséquent, une attention particulière est portée à la détermination des clients qui recevront un contact élevé et relégueront ensuite tout le monde à un niveau bas. Ou peut-être un modèle est conçu qui voit un toucher élevé bien défini, un milieu mal défini et très spongieux, et un bas qui ressemble, à peu près, à peu près toutes les campagnes génériques jamais conçues et exécutées par une organisation marketing.

Confus? Ainsi sont vos clients. Et, en passant, ils peuvent aussi être insultés.

Si l'exercice de segmentation offre rapidité et certitude à l'entreprise, il tend à renforcer les biais préexistants et souffre souvent d'une mauvaise logique. En fin de compte, cela peut entraîner une valeur très limitée pour le client moyen qui peut prendre plusieurs mois à jouer. Et (là où les températures augmentent) ceci s'applique aussi, même dans le cas des clients les plus stratégiques d'une compagnie.

Une réfutation à mon point (je peux entendre dire être crié) est que les fournisseurs doivent préserver leur capacité (revenus récurrents annuels) pour que les clients réussissent à tout prix et que les programmes tactiles offrent le niveau d'attention que les clients attendent et exigent. C'est bon, je comprends. Mais si vous avez honnêtement sondé le sujet de quel niveau d'attention ces clients stratégiques attendent et exigent vous pourriez être surpris. La définition de vos clients de ce qui constitue le succès est probablement différente de vos hypothèses.

Développons sur ce point.

Le succès du client est élevé comme il est normalement livré

• Les gens, généralement très expérimentés: faible ratio CSM à client
• Supervision informée des implémentations, de l'intégration et des mises à jour. Ils partagent également, dans une certaine mesure, la gouvernance de la relation de compte avec les ventes.
• Quarterbacking of escalations; agir comme "gorge unique à étouffer" (je ne supporte pas cette phrase); faire tout ce qu'il faut pour sortir le client des crises.
• Effectuer une cadence régulière des appels d'enregistrement.
• Effectuer des revues d'affaires occasionnelles axées principalement sur l'expérience de support du client et sur la gestion des produits. dans cette approche
  • Une relation humaine, un nom
  • Immédiat, réactivité, compte client, et, de façon incohérente, connaissance des affaires
  • Sécurité
  • Confort, familiarité
  • Quel sentiment qu'en se rencontrant il y aura un Dans notre programme Voice of the Customer, nous avons exploré ce sujet et appris que, malheureusement, les clients sont souvent frustrés même lorsque les CSM livrent systématiquement contre tous les éléments énumérés ci-dessus. Pourquoi seraient-ils encore frustrés? Ne réalisent-ils pas la quantité d'efforts et d'énergie que le CSM dépense pour les servir?

    En fait, ils le font.

    À maintes reprises, j'entends des cadres dire qu'ils aiment leur MSC assigné, et qu'ils le font X, Y et Z (les éléments énumérés ci-dessus) sont extrêmement bien. C'est juste qu'ils ont l'impression que leurs propres équipes n'ont pas suffisamment progressé dans l'adoption de la solution et ils souhaitent que le CSM puisse relever les défis. En résumé, ils estiment qu'il n'y a pas assez de conseils proactifs pour les aider à atteindre leurs objectifs.

    Avant que les concurrents lisent et déclarent un scoop, soyons honnêtes et reconnaissons que notre entreprise n'est pas unique à cet égard. Ma propre expérience avec des employeurs précédents, grands et petits, mon temps passé dans un cabinet de recherche avec des centaines de cadres, et la recherche de sociétés industrielles (par exemple TSIA, SiriusDecisions, IDC, Forrester, etc.) ont tous fait la corrélation entre les limites des modèles de réussite des clients existants et les taux de désabonnement élevés et persistants. Ces conclusions sont également soutenues dans les innombrables histoires que les MSC racontent lors de conférences et de rencontres. Il n'y a tout simplement pas assez de valeur démontrable influençant les activités orientées vers l'avenir dans la dynamique existante. C'est pourquoi nous avons déployé un nouveau modèle pour corriger les déséquilibres de cette dynamique.

    Nous pensons que ce qui manque depuis le début, ce sont les données générées et contrôlées par les clients, que nous devrions pouvoir consommer pour faire demi-tour. En outre, il pourrait vous surprendre de lire que pour les entreprises B2B, le monde du commerce financier mondial offre de bons conseils sur ce sujet. Qu'il s'agisse d'un engagement haut ou bas, le moteur qui alimente l'engagement doit être une solide couche d'informations basées sur les données clients et une automatisation appropriée qui agit sur lui. Nous croyons que la philosophie révélera ce qui manque à un toucher élevé et fera du toucher à bas une expérience plus puissante et pertinente pour tous les clients.

    Ce que nous envisageons est ceci.

    Le succès du client comme il devrait être livré à TOUS les clients ] Connaissance métier du client en tant que travail n ° 1. Nous devrions être en mesure de répondre à la question "Comment cette solution Oracle peut-elle m'aider à résoudre pour _____?"

  • Communications hautement réactives, claires et professionnelles. »
  • Offrir un service qui dit:« Nous vous comprenons, nous comprenons votre entreprise et nous serons votre porte-parole au sein d'Oracle. »

  Nous croyons que tous nos clients méritent le meilleur service, et nous Nous croyons également que le meilleur ne peut être fourni qu'en se rapprochant de nos clients, en les écoutant, en s'associant avec eux et en améliorant nos capacités en fonction de ce que nous pouvons apprendre d'eux. Nous avons confiance que c'est la bonne approche parce que nous entendons nos clients exprimer ce désir dans les commentaires qu'ils font dans nos enquêtes de satisfaction client, lors des entretiens approfondis dans notre programme Voice of the Customer, et des idées que nous glanons et extrapolons Les données d'engagement collectées dans nos interfaces numériques.

  Qu'il s'agisse d'un toucher haut ou bas, notre nouvelle approche signifie que nous fournirons des conseils d'experts cohérents et proactifs.

  Le succès du client ne devrait pas être de soutenir héroïquement et de mener l'accusation contre les escalades. Ne vous méprenez pas, les clients l'applaudissent et en sont reconnaissants, mais ils préfèrent que les escalades ne se produisent jamais. Ils croient que la réussite des clients devrait jouer un rôle plus important dans la prévention des escalades. Le succès du client repose sur la simplicité et la rapidité, la clarté de la structure et du langage des processus, et la responsabilité des produits livrables qui dynamisent la réalisation des objectifs commerciaux des clients.

  C'est ce que veulent les clients. C'est ce que nous allons livrer.

  

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