Si le coronavirus est une guerre, faisons ce que les militaires font pour s'en sortir

Mai
24, 2020

9 min de lecture

Les opinions exprimées par les entrepreneurs sont les leurs.

J'ai eu le privilège de servir dans l'armée et de vivre la vie d'un entrepreneur en démarrage. En tant que leader dans les deux mondes, j’ai appris que la prise de décisions organisationnelles judicieuses est la clé de la survie. J’ai également appris au fil du temps, grâce à mon éducation formelle en affaires et à mon expérience de travail en Amérique, que les compétences en prise de décisions en groupe ne sont pas autant mises en avant dans le monde des affaires que dans l’armée. La crise actuelle du coronavirus est communément appelée guerre. Il peut donc être utile de visiter comment les unités militaires prennent des décisions dans une vraie guerre.

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Une heure pour se préparer

Je servais comme Directeur général de la compagnie (XO, commandant en second) dans le seul bataillon de chars largables au monde dans la 82nd Airborne Division lorsque Saddam Hussein a envahi le Koweït le jeudi 2 août 1990. Le 82nd Airborne maintient un statut d'alerte de rappel d'une heure qui permet à déployer partout dans le monde avec un préavis de 18 heures. Il s’agit de l’unité militaire 911 américaine. La plupart d'entre nous ne savaient pas où se trouvait le Koweït lorsque nous sommes entrés au travail ce matin. Le 82nd ne se déploierait jamais dans un environnement désertique, pensons-nous. La guerre dans le désert nécessite des véhicules rapides équipés de systèmes d'armes capables de tirer sur des cibles très éloignées. Nous étions trop légèrement armés. Si vous ne pouvez pas sauter avec ce dernier attaché à votre corps ou le laisser tomber séparément d'un avion, les parachutistes ne l'emmènent pas sur le champ de bataille.

Le lundi soir 6 août, mon téléavertisseur est parti à 22 heures. (c'est avant les téléphones portables) pendant que j'étais dehors dans mon bar préféré. Je me suis précipité chez moi, j'ai enfilé mon uniforme et j'étais dans le quartier général de mon unité dans l'heure. Il était de ma responsabilité en tant que XO de gérer l'armement et le chargement des avions des 100 parachutistes et des 17 réservoirs largables de mon entreprise. Nous répétions régulièrement cette séquence. Cette fois, c'était pour de vrai.

Les avions contenant les éléments de tête de notre division Ready Brigade ont décollé le lendemain – 18 heures après la notification. Nous nous dirigions vers l'Arabie saoudite pour la défendre contre une attaque imminente de l'Iraq. On nous a dit qu'il était très probable que l'attaque commencerait probablement pendant que nous étions en l'air. Je me suis retrouvé dans une position de leadership me dirigeant vers un endroit inconnu et dangereux à l'autre bout du monde. Le monde autour de moi avait changé du jour au lendemain, plein d'incertitude, de stress et de ne pas savoir ce qui nous attendait. Non seulement j'étais personnellement concerné, mais j'avais la responsabilité de diriger mon organisation à travers la situation. J'avais 26 ans.

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Le début de la startup

Avance rapide jusqu'en février 2003. Après avoir quitté l'armée puis en travaillant une dizaine d'années pour quelques grandes entreprises, j'ai co-fondé une startup que je dirige toujours. J'ai commencé avec un autre ami, mentor et vétéran des Forces spéciales du Vietnam très décoré. Il ferait partie de notre conseil d'administration mais ne serait pas directement impliqué dans la gestion quotidienne de l'entreprise. Notre troisième co-fondateur n'avait aucune expérience militaire mais semblait plus intelligent que nous deux à l'époque.

Comme pour la plupart des startups tout ce qui pouvait mal tourner se passait mal. Avec mon équipe de direction et l'apport périodique de mon cofondateur militaire, nous avons abordé une série de crises qui ne sont pas rares chez les startups, des choses comme la séparation douloureuse du partenaire non vétéran, qui a aigri la relation avec nos premiers investisseurs. Des défis de trésorerie constants. Deux épisodes distincts de banques rappelant leurs prêts, face à la calamité de 2008 et à de nombreux autres défis au cours des 10 premières années. Chaque fois, il semblait que nous n'avions pas d'options et la fin était proche; l'incertitude et la méconnaissance nous entouraient à chaque fois.

Par exemple, en 2006, nous avions une ligne de crédit de 500 000 $ avec une banque régionale que j'appellerai la banque régionale A. À son crédit, mon partenaire non militaire avait une excellente relation personnelle avec l'agent de crédit lorsque nous avons lancé le ligne de credit. Gardez à l'esprit que c'était avant 2008, donc l'obtention d'une ligne de crédit basée sur une relation personnelle était possible et courante à l'époque. Un jour, la Banque nationale B a acheté la Banque régionale A. Notre agent de crédit a immédiatement perdu son emploi. Nous avons rapidement appris que la nouvelle banque n'avait pas de profil favorable aux petites entreprises. En quelques semaines, la Banque Nationale A nous a informés qu'elle appelait notre billet parce qu'elle n'était pas en conformité avec l'une de nos clauses restrictives concernant un ratio de rentabilité. Je n'ai jamais entendu parler du mot alliance – il était en petits caractères. Je pensais que c'était un endroit où vivaient des religieuses.

À ce moment-là, mon co-fondateur non vétéran ne faisait plus partie de l'entreprise. J'ai dû prendre l'initiative sur cette question. Mon esprit est immédiatement passé en mode décisionnel. Après quelques mois de pression extrême pour trouver un moyen de sortir de ce qui semblait être une situation d'extinction, mon équipe et moi avons trouvé un moyen de refinancer la dette sous une contrainte extrême en utilisant le processus décrit ici. D'une manière ou d'une autre, nous avons surmonté cela et les autres défis qui se sont présentés à nous.

Tout en partant en guerre et en créant et gérant une petite entreprise semble être une expérience polaire opposée, ils sont similaires de manière convaincante. En temps de crise, la pression de devoir survivre dans des conditions apparemment impossibles va de pair avec le territoire. Les urgences imprévues et l'incertitude qui les accompagne provoquent la peur et l'anxiété en nous-mêmes en tant que leaders et notre équipe. Nous appelons cela le brouillard de la guerre dans l'armée. De même, le brouillard des affaires est bel et bien vivant aujourd'hui alors que nous traitons avec COVID-19.

La ​​prise de décision relève plus de la science que de l'art. L'armée a besoin d'un processus décisionnel défini pour accomplir ses missions. Il a même un manuel pour cela. Les soldats à tous les niveaux de rang l'apprennent et l'appliquent de manière cohérente. Cela fait partie de la culture. C’est assez simple. Il doit être utilisable et évolutif au sein de l'armée dans des unités à tous les niveaux, dans toutes les branches de service. Une partie de sa valeur est sa simplicité.

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Sur le modèle de l'armée

Il y a un peu plus que ceci (téléchargez le manuel de l'armée pour en savoir plus), mais voici un résumé du modèle:

Étape 1: Définissez la situation du mieux que vous pouvez en définissant et en séparant les faits des hypothèses. Les faits sont des faits. Les hypothèses sont des éléments essentiels dont tout plan a besoin pour réussir, mais que nous ne pouvons pas confirmer sont factuels. Par exemple, une entreprise peut supposer que les ventes de son nouveau compte seront réduites de 40% dans une crise comme COVID-19. Ce n'est pas un fait. C’est une hypothèse sur laquelle nous allons fonder notre plan. Nous voulons documenter nos hypothèses et les surveiller à mesure que le monde qui nous entoure change. Si une hypothèse s'avère fausse, nous modifions notre plan en conséquence. S'il s'avère vrai, il passe à la liste des faits.

Étape 2: Faites deux listes de tâches. Les tâches spécifiées sont les tâches que nous savons devoir effectuer en cas de crise. Les tâches implicites sont des tâches que nous devons effectuer pour accomplir les tâches spécifiées. À partir de ces deux listes, nous identifions une poignée de tâches essentielles. Ce sont notre chemin critique, les tâches à accomplir qui sont la clé du succès. Par exemple, la surveillance des flux de trésorerie peut être une tâche spécifiée en cas de crise. La tâche implicite est de mettre en place un système de reporting afin que chacun sache à quoi ressemble la situation de trésorerie chaque jour. Cela peut être une tâche si importante qu'elle est considérée comme une tâche essentielle. Une fois les tâches identifiées, elles peuvent être regroupées, déléguées et attribuées aux membres de l'équipe qui peuvent en être tenus responsables.

Étape 3: Établir un objectif final et une intention claire du chef. Cette étape est critique. Il devient l'étoile polaire que tout le monde regarde en cas de doute. Des décisions peuvent être et doivent être prises dans toute l'organisation tant que cette décision soutient l'intention et la vision de l'état final du leader. Trop d'organisations deviennent paralysées dans une crise simplement parce que personne ne se sent habilité à prendre des décisions. En cas de crise, les décisions à tous les niveaux doivent être prises à une vitesse fulgurante. Pour permettre cela sans créer un accident de train, les dirigeants doivent clairement articuler leur intention et à quoi ressemble la victoire pour que tout le monde puisse prendre des décisions dans cet esprit – même lorsque le chef n'est pas là.

Étape 4: Utilisez le temps disponible pour développer deux à trois plans d'action. Prenez ce que vous avez appris de l'analyse de la situation, de l'intention du leader et de l'objectif final associé, et développez deux à trois plans d'action sur la façon d'atteindre l'état final compte tenu de la situation. Ce n'est pas uniquement le domaine du leader ou de l'équipe de direction. Cette étape devrait impliquer autant que possible tout le monde dans l'organisation. Déléguez des parties du développement de différents plans d'action aux membres juniors de l'équipe. Ils vous surprendront par leurs idées. Après avoir comparé les plans d'action, choisissez-en un comme base de votre plan. Un piège commun ici est de se précipiter pour prendre des décisions parce que les prendre donne l'impression que nous faisons quelque chose. Il y a un dicton dans l'armée que vous ne voulez pas courir à votre mort. Cela signifie que même en temps de guerre, nous devons prendre le temps de réfléchir aux plans d'action avant d'agir. C’est un bon conseil.

Ces quatre étapes fondamentales contribuent grandement à impliquer tout le monde dans la solution d’une crise. Ils développent un sentiment d'appropriation dans le plan au sein de l'équipe, fournissant aux leaders des idées de multiples perspectives. En fin de compte, cela contribue à donner un peu d'ordre au chaos et à l'incertitude qui nous entourent. Utilisez-le comme cadre d'action qui oriente un plan de survie à travers la crise actuelle et pour ceux qui suivent. Si cela fonctionne pour les militaires dans une vraie guerre, cela fonctionnera pour nous les propriétaires de petites entreprises dans la guerre COVID-19.