Secrets des organisations informatiques axées sur l’entreprise

À 75 ans, le cabinet d’expertise comptable et de conseil Marcum LLP est loin d’être un natif du numérique. Pourtant, Peter J. Scavuzzo, associé et directeur de l’information et du numérique, veille à ce que l’entreprise agisse comme une seule et même équipe, avec son équipe technologique identifiant et saisissant les opportunités qui stimulent la croissance de l’entreprise.

« Nous introduisons une technologie qui réinvente notre façon de faire des affaires et, dans de nombreux cas, cela nous a permis de générer des revenus », explique Scavuzzo.

C’est pourquoi Scavuzzo et son équipe recherchent des technologies qui font bien plus que stimuler la productivité ou réduire les coûts.

« Ce n’est pas à propos [implementing] technologies pour faire ce que nous avons fait mais un peu mieux ou un peu plus automatisé », explique-t-il. Il s’agit plutôt de transformation « avec la technologie comme élément central ». Nous disons : « Toute cette technologie est à notre disposition, et si nous voulons introduire certaines de ces technologies, à quoi cela ressemblerait-il si nous partions d’une table rase ? » Si nous créions juste une entreprise et que nous disposions de toute cette technologie, que ferions-nous ? » Nous dressons ce nouveau tableau et le présentons à l’entreprise, obtenons l’adhésion de l’entreprise, puis mettons en place les nouveaux processus.

Le travail effectué par le service informatique de Scavuzzo pour faire progresser les offres de services de l’entreprise en témoigne.

Les entreprises engagent souvent Marcum pour gérer tous leurs besoins comptables, et dans le passé, Marcum utilisait n’importe quel logiciel dont ces clients disposaient.

«C’était la façon traditionnelle de travailler», explique Scavuzzo. « Mais nous avons pris du recul et nous nous sommes demandé : « Et si nous intégrions le logiciel que nous pensons idéal, qui s’intègre à d’autres systèmes, puis l’automatisions du début à la fin et disposions de rapports en temps réel et d’analyses prédictives ? »

De plus, Scavuzzo a vu un avantage commercial supplémentaire à une telle approche, grâce à l’échelle : grâce à des données anonymisées, Marcum pouvait analyser et comparer les performances des clients et ainsi leur fournir de meilleurs conseils en matière de conseil.

« Cela nous permet d’aider les entreprises que nous servons à être plus prospères et plus rentables. C’est ainsi que nous ajoutons de la valeur plutôt que de simplement accomplir une tâche à leur place », dit-il.

Scavuzzo, qui travaille chez Marcum depuis 17 ans, a remodelé la fonction informatique et son propre rôle pendant une grande partie de la décennie afin que son organisation technologique soit bien placée pour piloter l’agenda commercial.

Il a gagné la confiance de ses collègues dirigeants en réalisant des succès, ce qui l’aide à obtenir leur soutien pour des idées innovantes. Il affecte les technologues ayant des aptitudes en affaires et en comptabilité à des rôles qui leur permettent d’identifier et de poursuivre les opportunités de transformation. Il a divisé ses 170 collaborateurs en deux groupes, dont 60 % se concentrent à 100 % sur la transformation numérique et le reste sur l’informatique opérationnelle.

De plus, il a lancé Marcum Technology, qui met sur le marché certains des produits technologiques que son service informatique crée pour Marcum. Scavuzzo est PDG de Marcum Technology, en plus de servir de CIDO de Marcum.

Ces changements, dit-il, étaient impératifs.

« Notre organisation compte sur nous pour propulser notre entreprise vers l’avenir », ajoute-t-il.

Répondre à l’appel d’une informatique axée sur l’entreprise

Scavuzzo n’est pas le seul à chercher à créer un service informatique axé sur l’entreprise.

Le Rapport 2024 sur l’état du DSI de Foundry, éditeur de CIO.com, a découvert que les DSI s’appuient sur de multiples pratiques pour créer des équipes techniques qui non seulement soutiennent ou s’alignent sur l’entreprise, mais la développent réellement.

« L’essentiel est qu’à l’ère actuelle d’innovation technologique rapide, les équipes informatiques sont des partenaires essentiels sur lesquels les équipes de toute l’organisation doivent s’appuyer pour atteindre et dépasser leurs objectifs commerciaux », déclare Mindy Lieberman, CIO de la société technologique MongoDB. « Une équipe informatique véritablement axée sur l’entreprise ne doit pas seulement être alignée sur la stratégie de l’entreprise, elle doit avoir un siège à la table des dirigeants, participer à l’orientation de la stratégie de l’entreprise et être associée dès le départ à toute initiative de transformation majeure. .»

Pour pouvoir diriger la stratégie commerciale, Lieberman a créé une base avec « les bonnes personnes et la bonne feuille de route, [as well as] les bons processus et la bonne technologie pour garantir l’agilité et la transparence. Elle considère l’agenda informatique et l’agenda commercial comme une seule et même chose. Elle a modernisé les opérations et l’infrastructure des applications internes pour garantir que son équipe technique puisse répondre aux besoins de l’entreprise et des clients.

« Être une équipe informatique axée sur l’entreprise signifie aligner les outils, les processus, la technologie et les mesures de réussite au sein d’une organisation pour garantir que nous sommes alignés sur les résultats que nous recherchons et sur la stratégie pour obtenir ces résultats », explique Lieberman. « Les relations et la structure de gouvernance doivent toutes soutenir l’alignement, et cette planification doit couvrir non seulement la technologie mais également la gestion du changement, l’habilitation des utilisateurs finaux et la gestion des opérations en cours et des activités habituelles une fois la technologie livrée. .»

De telles démarches ont porté fruit pour Lieberman et son service informatique. Elle cite le travail de l’équipe des outils informatiques internes de l’entreprise et plus particulièrement sa création d’outils d’entreprise et d’applications génératives basées sur l’IA. Elle souligne également le travail du service informatique utilisant Atlas Vector Search de MongoDB pour créer le robot Slack CoachGTM, qui dote les équipes de commercialisation de l’entreprise d’une expertise technique et produit pour engager efficacement les clients.

Kathy Kay, directrice informatique principale du groupe financier, adopte une approche similaire à celle de Lieberman. Comme Lieberman, Kay ne fait pas de distinction entre les priorités informatiques et celles de l’entreprise – ce qui n’est pas arrivé historiquement et qui n’est pas universellement en place aujourd’hui.

« Historiquement, les entreprises élaborent des stratégies et les fonctions habilitantes viennent derrière cela. Ainsi, le travail du service informatique s’alignera sur cette stratégie et le service informatique montrera comment il aide l’entreprise en soutenant cette stratégie », explique Kay. « Mais maintenant, nous faisons partie intégrante de la stratégie au fur et à mesure de sa création. Il n’y a plus de séparation comme avant. Nous discutons ensemble pendant que nous élaborons une stratégie. Nous contribuons littéralement à faire évoluer ce qui doit être fait. Nous avons ces conversations tous ensemble. C’est ainsi que j’envisage le fait d’être axé sur l’entreprise en matière d’informatique : nous faisons partie intégrante de ces conversations. »

Kay et les quatre DSI des secteurs d’activité de l’entreprise ont favorisé cette étroite collaboration, en partie parce qu’elle et les autres responsables informatiques pouvaient apporter des informations aux sessions de planification stratégique.

« Nous disions : « Prenons part à la conversation, car nous voyons beaucoup de choses, nous recevons beaucoup de commentaires de la part des clients, nous connaissons de nombreuses capacités technologiques qui peuvent aider à servir. [the company’s] clients », dit-elle. « Et nous pouvons dire comment [our ideas] cela aidera l’entreprise à aller de l’avant, qu’il s’agisse de croissance ou d’amélioration des marges.

Exemple concret : le service informatique a mis en œuvre une plate-forme de données client après avoir constaté la nécessité de créer une expérience client plus holistique.

Refaire la culture informatique

D’autres DSI ont adopté des tactiques différentes pour créer des services informatiques axés sur l’entreprise.

Scott Saccal, CIO de Cambrex, une entreprise de fabrication de médicaments sous contrat, a poussé ses informaticiens à adopter un état d’esprit commercial, axé sur « l’impact de leurs efforts sur les résultats, les clients et, en fin de compte, les patients qui bénéficient du travail de l’entreprise ». .»

Pour ce faire, Saccal demande à ses collaborateurs d’exprimer la valeur commerciale de leurs tâches lors de rituels agiles, tels que la mêlée quotidienne. « Nous nous demandons constamment : « Comment cela profite-t-il à l’entreprise et aux consommateurs ? » Cela permet de concentrer les efforts sur ce qui compte le plus », dit-il.

Saccal a réorganisé le service informatique pour soutenir et favoriser cet état d’esprit, en mettant en œuvre le cadre agile à grande échelle après avoir rejoint l’entreprise en 2022 et structuré le travail autour de cinq flux de valeur principaux : les systèmes de fabrication, de laboratoire, commerciaux, de qualité et d’entreprise. Et il a adopté l’IA pour faciliter le codage afin que les informaticiens consacrent moins de temps aux « bits et octets du codage » et davantage à la communication et à la collaboration sur les défis et les opportunités de l’entreprise.

De même, Ankur Anand, directeur informatique du cabinet de conseil Nash Squared basé à Londres, affirme avoir travaillé pour faire évoluer la mentalité de ses informaticiens et la culture des services informatiques d’une approche axée sur la technologie vers une culture centrée sur la valeur commerciale.

Pour permettre ce changement, Anand a intégré l’informatique dans l’entreprise afin que le personnel comprenne les processus métier et les opérations quotidiennes, que les employés de l’informatique et des unités commerciales aient la possibilité de partager leurs points de vue les uns avec les autres, et que l’informatique soit suffisamment informée et habilitée à trouver des moyens. pour ajouter de la valeur à ces domaines et pas seulement mettre en œuvre une nouvelle technologie.

Il ajoute : « Il ne s’agit pas de ce que nous livrons ou de la manière dont nous le faisons ; il s’agit de la valeur supplémentaire que nous pouvons créer.

Les DSI agissent

Les changements de mentalité et les changements organisationnels font partie des nombreuses stratégies que les DSI déclarent utiliser pour rendre leur service informatique plus capable de piloter l’entreprise, selon l’enquête 2024 State of the CIO de Foundry. En plus de cultiver l’automatisation des processus, de rencontrer plus fréquemment leurs pairs et de développer un esprit d’entreprise, certains DSI se tournent également vers informatique centrée sur le produitet, comme Anand de Nash Square, intégrer les employés informatiques au sein des unités commerciales.

Fonderie / CIO.com

Même si les DSI prennent des mesures, de nombreux responsables techniques affirment toujours qu’ils ne le font pas. co-créer de la valeur commercialeselon Mikhail Papovsky, PDG et fondateur de Massaro Consulting.

Papovsky affirme qu’un bon nombre de DSI restent trop concentrés sur le client interne et ne comprennent pas pleinement ce dont les clients de leur entreprise ont réellement besoin et veulent.

Il conseille aux DSI de rejoindre leurs collègues lors des appels commerciaux pour obtenir ces informations. « S’ils le font, cela les connecte à l’entreprise sur le plan émotionnel ; cela repositionne leur façon de voir les choses », dit-il. (L’enquête State of the CIO a révélé que seulement 16 % des DSI déclarent rencontrer les clients.)

Papovksy recommande également aux DSI d’approfondir les opérations de leur entreprise pour obtenir des informations.

Et il a vu à quel point de telles démarches peuvent s’avérer payantes. Papovsky a cité un cas dans lequel le DSI avait accompagné un responsable commercial à une réunion avec un client important qui n’envisageait pas d’acheter un produit clé de l’entreprise. Le DSI a découvert la raison de cette décision, en apprenant que l’environnement de données du client n’était pas suffisamment mature pour utiliser le produit. Cette idée a donné au DSI l’opportunité de trouver un moyen pour son entreprise de proposer des services liés aux données qui pourraient ensuite conduire à la vente.

Les DSI ont d’autres tâches à accomplir pour créer des services informatiques davantage axés sur les entreprises, explique Papovsky. Ils doivent disposer d’un modèle de gouvernance solide pour garantir qu’ils donnent la priorité aux initiatives à valeur ajoutée et, pour les aider dans cette tâche, ils doivent disposer de processus pour estimer et suivre la valeur des initiatives informatiquesqu’ils soient proposés par le service informatique ou une unité commerciale.

Sathish Muthukrishnan, responsable de l’information, des données et du numérique chez Ally Financial, a adopté une approche à plusieurs volets qui inclut de nombreuses stratégies répertoriées par les DSI dans l’enquête Foundry.

Mais l’effort de démonstration de Muthukrishnan a consisté à créer des équipes horizontales plutôt que verticales afin qu’elles soient mieux placées pour comprendre l’ensemble de l’entreprise et l’impact de leur travail sur son succès.

Au lieu d’avoir une équipe informatique dédiée aux produits bancaires, une autre aux produits d’investissement, une autre aux clients d’assurance et une autre aux différents départements, Muthukrishnan a créé ce qu’il appelle une structure horizontale. La couche supérieure est constituée du produit et de l’expérience, avec une couche intermédiaire d’équipes d’ingénierie fournissant le support, puis la couche d’architecture qui comprend l’architecture, la sécurité, la mise en réseau, l’infrastructure et les données/analyses.

Muthukrishnan affirme que cette structure exige que les informaticiens comprennent non seulement une partie des activités de l’entreprise, mais aussi la manière dont elle apporte de la valeur aux clients de manière globale – ce qu’il considère comme essentiel pour tout service technique cherchant à faire progresser l’entreprise.

De plus, cette structure permet aux responsables informatiques et commerciaux de travailler ensemble tout au long du cycle d’investissement pour prioriser les initiatives en fonction du retour sur investissement attendu pour l’entreprise – un autre élément clé qui permet à la technologie de contribuer directement à la croissance de l’entreprise.

« Nous examinons ce qu’ils réaliseront pour Ally dans son ensemble, quelle que soit l’origine de l’initiative », ajoute-t-il. « Nous avons donc une liste unique, pas une liste technologique, ni une liste commerciale, ni une liste de fonctions commerciales. »