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octobre 3, 2018

Redéfinir le modèle économique avec la numérisation10 minutes de lecture


Un modèle d'entreprise doit prendre en compte trois caractéristiques: premièrement, les clients cibles de l'entreprise, deuxièmement, la proposition de valeur pour ces clients et, troisièmement, l'architecture de la chaîne de valeur. Les innovations technologiques, et en particulier la technologie numérique, permettent aux organisations de redéfinir et de recréer leurs modèles d’entreprise. En effet, la numérisation offre aux entreprises la possibilité de redessiner leur architecture de chaîne de valeur, ce qui non seulement crée de nouvelles propositions de valeur pour les clients existants, mais peut également modifier l’ensemble des clients. (Voir aussi “ Dix règles pour les innovateurs stratégiques: de l'idée à l'exécution “ de Vijay Govindarajan et Chris Trimble.)

Redessiner l'architecture

Redessiner l'architecture peut être effectué de deux manières. . L'une consiste à modifier le séquençage de la chaîne de valeur. Les activités placées aux points conventionnels de la chaîne logistique sont déplacées vers de nouveaux postes. La vente en ligne de meubles, par exemple, a permis de déplacer l’assemblage de meubles en aval de la chaîne logistique jusqu’à la porte du client. Si les chaînes d'approvisionnement peuvent être définies comme un réseau de nœuds de chaîne d'approvisionnement et de leurs flux de connexion, la numérisation permet de redéfinir les positions de ces nœuds. Les stocks en transit, en cours de production ou autres travaux en cours peuvent être considérés comme un flux de connexion dans la mesure où un délai s’y rattache.

Les nœuds de la chaîne d'approvisionnement, tels que les entrepôts, sont des zones tampons. Du point de vue de la modélisation de la chaîne logistique, ces nœuds ont deux objectifs fondamentaux. L'une consiste à découpler deux flux de connexion fonctionnant à deux vitesses différentes. Chaque fois que les deux flux ne peuvent pas être équilibrés, une zone est nécessaire pour conserver l'inventaire – ou l'information – pendant une période donnée. Une autre façon de voir les choses: chaque fois qu'il existe une différence entre l'heure de fin d'un processus et l'heure de début de son processus de connexion, un nœud de chaîne d'approvisionnement est requis. Ce besoin pourrait résulter d'une différence de fréquence entre les deux processus ou du fait que les calendriers de processus ont été définis de cette manière. L'autre fonction que remplissent ces nœuds est d'agir en tant que points d'agrégation ou de désagrégation d'informations ou d'inventaire.

La numérisation permet de redéfinir les nœuds de la chaîne d'approvisionnement. Prenons le cas des sites de commerce électronique ou des services de taxi. Ils ont redéfini la manière dont les informations sur la demande peuvent être agrégées et désagrégées sur des plateformes numériques et ont créé une nouvelle valeur client. Les services de location de voitures basés sur des applications ont créé un nouveau processus d'acceptation des commandes des clients, éliminant ainsi la nécessité de conserver un parc d'inventaire à tout moment de la consolidation. Cela aide le système à mieux utiliser la capacité disponible. L'idée d'un meilleur processus d'acceptation et de traitement des commandes est également étendue au secteur de la logistique, afin de mieux utiliser la capacité.

La numérisation pourrait aider

Un aéronef entrant contourne l'aéroport de destination en attendant le signal le contrôleur de la circulation aérienne l'avertissant de son emplacement d'atterrissage; un ordre de fabrication en attente d'être programmé dans l'atelier par le planificateur de l'usine; un passager en attente d'une confirmation sur son smartphone pour le taxi qu'il a réservé; un client qui attend d'être servi dans un restaurant ou un comptoir de vente à emporter – tous ces exemples sont des problèmes de chaîne logistique où l'ordre de process attend que la capacité soit allouée. Le revers de la médaille est que de nombreuses capacités sont inutilisées lorsqu'il n'y a pas d'ordre de process à servir – par exemple, les cinémas en semaine. Si la numérisation peut aider, comme cela a déjà été fait dans de nombreux cas, il convient également d'étendre ce scénario à d'autres.

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Prenons le secteur du fret aérien. La gestion du rendement dans le secteur du fret est un gros problème. Les avions surréservés et les vols qui ne volent pas à fond sont souvent les deux faces d’une même pièce. La raison en est que la capacité de fret est non seulement codée en dur dans le système de transport aérien et parmi les opérateurs de transport aérien, mais est également vendue par le biais de canaux de vente dédiés, tels que des accords de capacité à long terme ou des tarifs au comptant. Peut-être le moment est-il opportun pour un service de gestion numérique de la capacité de fret? Un agrégateur numérique de fret peut potentiellement libérer de la capacité et la mettre à la disposition des clients, entraînant ainsi une efficacité globale.

Étendons cette idée au secteur manufacturier. À l'heure actuelle, les organisations considèrent la gestion de la capacité comme un problème central de gestion des opérations. Le processus standard de planification des ventes et des opérations (S & OP) décide de la manière dont les commandes doivent être hiérarchisées et de la capacité attribuée aux commandes. Que les chaînes d'approvisionnement soient configurées pour fonctionner en prévision ou en réapprovisionnement, la gestion de la capacité à court terme est contrôlée par les organisations de fabrication. La libération de la capacité excédentaire vers le monde extérieur ou l'achat de capacité de fabrication auprès de partenaires extérieurs s'effectue sous contrat à long terme et est régie par des processus manuels, allant de la recherche d'informations aux négociations commerciales.

Envisager l'avenir

Imaginez un scénario futuriste dans lequel les organisations font connaître publiquement leurs capacités disponibles sur une plate-forme numérique et attendent que leurs partenaires passent des commandes. Vous pouvez également penser à des clients qui passent leurs ordres de production sur une plate-forme numérique et attendent que les fabricants les acceptent. Bien entendu, l’hypothèse est que le système possède un très haut degré de sophistication en matière d’excellence de la fabrication et que les systèmes de qualité font partie de l’hygiène de base. Si ce qui précède vous semble trop bizarre, imaginez un avenir dans lequel les organisations partagent de manière transparente leurs plans de production avec leurs clients via des interfaces numériques, et les clients décident ensuite de passer leurs commandes ou d’aller chez un concurrent. De telles idées peuvent sembler sacrilèges à ce stade, en particulier pour les industries qui exigent que la propriété intellectuelle soit transférée et validée sur un nouveau site avant que la fabrication ne puisse commencer. Toutefois, lorsque les processus peuvent être personnalisés rapidement et que les produits sont normalisés, les échanges de capacité numérique entraîneraient une meilleure utilisation de la capacité pour l'ensemble du système.

 Digital-Freight-Consolidator

Dans les médias électroniques, en particulier la télévision, l'ère de la distribution en masse de contenu séquencé par le biais de chaînes classiques telles que la télévision par satellite touche à sa fin. Les sites de divertissement Internet permettent aux téléspectateurs de sélectionner le contenu qu’ils souhaitent voir au moment où ils veulent le voir. Le temps des familles assises autour d’un téléviseur à regarder un contenu commun est révolu. Grâce à la technologie, cette chaîne de valeur a été redéfinie. Le jour n'est peut-être pas si éloigné lorsque la chaîne de valeur manufacturière est également redéfinie. Il est déjà passé des chaînes de valeur linéaires, verticalement intégrées du passé, à des réseaux de valeur plus complexes. Les échanges numériques de capacités de fabrication apporteront à la surface des capacités cachées et sous-utilisées, renforçant ainsi l'efficacité du système dans son ensemble.

L'idée d'un central numérique externe central pour la capacité de fabrication peut sembler farfelue, mais ce n'est pas un très grand bond en avant du point de vue de la technologie. Les systèmes existants de planification des ressources de l'entreprise (ERP) contiennent des données de capacité pour la planification à court et à long terme. Il s’agit simplement d’exploiter ces données d’une manière différente. Dans toute chaîne de valeur, il est de pratique courante de placer un actif à un point précis de la chaîne ou chez ce partenaire en particulier, où sa valeur est maximisée. Si cette information est placée à un point tel que sa valorisation est la plus élevée, elle peut débloquer une valeur cachée pour tous les partenaires. Les clients et les planificateurs auront la visibilité sur les systèmes de production externes à plusieurs niveaux et les décisions seront prises en temps réel. Ce sera un autre cas lorsqu'un changement dans l'architecture de la chaîne d'approvisionnement crée une nouvelle proposition de valeur.

Déplacement du pivot

La question est de savoir si l'industrie est prête pour cette rupture dans la chaîne de valeur. Si cela se produit, cela impliquerait un déplacement du point d'appui, ou du point de contrôle de la chaîne de valeur. Il y a des années, le pivot de la chaîne de valeur des ordinateurs personnels est passé de la machine au système d'exploitation et au processeur central. Le changement de pivot a également déplacé la position de leader en dehors de l'organisation pour les fabricants de PC. (Voir aussi “ Vitesse d'horloge: le contrôle gagnant de l'industrie à l'ère de l'avantage temporaire “ de Charles F. Fine, M.I.T. Sloan School of Management.) Une interruption de la fabrication entraînera-t-elle un autre changement? Le modèle comportera bien sûr des défis.

La numérisation en elle-même ne peut être considérée comme une solution complète pour tous les processus de l'entreprise. Cela devra être soutenu par une diligence raisonnable de la part des fournisseurs et des clients, qui devra toujours être effectuée hors ligne. Les contrats de protection de la confidentialité et des informations confidentielles doivent encore être exécutés. Les flux financiers devraient être clairement définis. Mais si l’on peut envisager un réseau robuste et évolutif de clients et de fournisseurs de capacité validés, le modèle peut-il proposer une acquisition en douceur de la capacité de fabrication en tant que proposition de valeur?

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