Lorsque la technologie ne soutient plus votre stratégie d'entreprise, mais l'informe, voire la définit, l'innovation en TI ne peut plus appartenir à une seule fonction. Rajeev Ravindran, CIO de Ryder System, illustre ce concept en délocalisant les tâches de RPA de niveau 1 et en attribuant la propriété des produits à temps plein aux dirigeants d'entreprise.
Martha Heller: Que signifie le terme "numérique" pour Ryder?
Système Ryder Rajeev Ravindran
Rajeev Ravindran: Trop souvent, lorsqu'on parle de numérique, on parle de technologie. Pour Ryder, prendre le numérique au sein de l'entreprise est à la fois une question de technologie et de changement de mentalité. Ceci est particulièrement important pour une entreprise qui existe depuis 85 ans.
Dans le cadre de ce changement de mentalité, nous passons d'un environnement axé sur les applications à un environnement axé sur les produits. Dans notre nouveau modèle, nous considérons chaque application comme un produit dont le cycle de vie est déterminé par le propriétaire du produit, qui occupe généralement une fonction autre que l'informatique.
Pour passer à un modèle de produit, nous devons impliquer les unités fonctionnelles. Mon équipe et moi-même rencontrons les chefs d’entreprise de Ryder pour répondre à quelques questions: Pourquoi passons-nous à un modèle de produit? Pourquoi changer alors que notre entreprise a eu tant de succès? Faire participer les présidents au modèle de produit est une première étape cruciale, mais même avant cela, nous devons faire évoluer l'informatique.
En TI, nous passons d'une perspective de pensée linéaire à une conception, et nous se déplacent de cascade à itérative. L'objectif de ces changements est de créer une culture centrée sur le client, que ces clients soient internes ou externes à Ryder.
Quels sont quelques exemples de produits qui illustrent un passage au numérique?
Nous avons récemment lancé une application mobile unique en son genre, appelée RyderGyde, qui permet aux conducteurs et aux gestionnaires de flotte de gérer un seul véhicule n'importe où, à tout moment et depuis n'importe quel appareil. Notre première version permet aux conducteurs de planifier la maintenance en moins de 60 secondes, de rechercher un emplacement Ryder, de contacter l'assistance routière, de cartographier les taux de carburant dans la région et de les comparer quotidiennement. La deuxième itération, que nous avons publiée à la fin de l’année dernière, permet aux conducteurs d’enregistrer numériquement les récépissés d’essence et aux gestionnaires de parc de parcourir les stocks de véhicules d’occasion.
Nous avons développé ce produit de manière itérative, qui est passé de l'idée à l'exécution en moins de six mois.
À quoi attribuez-vous ce type de vitesse et de productivité?
Nos hommes d'affaires ne considéraient pas leur rôle de propriétaire de produit comme un travail à temps partiel. Ils ont été retirés de leurs rôles à temps plein et complètement intégrés à une équipe de développement itérative. En tant que propriétaires de produits, ils restent dans l’équipe et attirent des personnes d’autres domaines selon leurs besoins. Pour RyderGyde, le propriétaire du produit, un dirigeant de notre groupe de gestion de flotte, connaissait parfaitement l'application.
C'est pourquoi nos propriétaires de produits de l'entreprise ont besoin d'une compréhension de base de la technologie. Chez Ryder, nous avons beaucoup de collaborateurs de longue date et, depuis que nous collaborons de longue date entre l'informatique et nos partenaires commerciaux, nombre de nos dirigeants, curieux de la technologie, s'y sont plongés et ont la bonne compréhension de base. la technologie pour assumer des rôles de leadership dans les produits.
De quelles autres manières exploitez-vous les connaissances technologiques dans le secteur?
Nous avons commencé à transférer la propriété de certains services technologiques au sein de l'entreprise. Quand je pense à l'avenir, je vois que la technologie devient beaucoup plus facile à utiliser, ce qui signifie que nous devons commencer à nous intéresser au libre-service et à la manière dont nous pouvons utiliser le libre-service pour accélérer les opérations.
avoir une idée de ce que cela prendrait et puis sortirait de mois de développement avec un produit que personne ne veut.
Prenons l’automatisation du processus robotique (RPA), que nous avons utilisée jusqu’à présent pour gagner en efficacité dans les centres d’appel et dans la finance, mais ce n'est que le début. Nous avons bien d'autres utilisations à l'esprit.
Pour les services RPA, nous avons modifié notre modèle de prise en charge. Nous avons décidé que le travail RPA de niveau 1 serait centralisé dans le domaine des processus opérationnels utilisant la technologie. Pour les finances, par exemple, nous mettons un groupe RPA sous la personne qui gère notre processus de budgétisation. Bien qu'un informaticien fasse partie de cette équipe RPA de niveau 1. Tout le travail est effectué par les utilisateurs finaux de l'entreprise.
Les travaux RPA de niveau 2 et 3 sont gérés par le service informatique. Nos experts techniques RPA effectuent le codage plus complexe, mais le groupe d'activités gère le niveau 1. De cette manière, une grande partie du travail RPA est plus proche de l'entreprise qui l'utilise, et nous pouvons tous progresser plus rapidement.
Comment allez-vous changer la culture en dehors de l'informatique?
Notre modèle de produit modifie la culture au sein de l'informatique et de l'entreprise. Lorsque nous construisons des applications en plusieurs morceaux, afin que les utilisateurs puissent les toucher et les ressentir, l'expérience de développement est très différente de celle qui existe lorsque quelque chose reste abstrait jusqu'à ce que vous obteniez le produit final. L’implication directe de nos chefs d’entreprise dans le développement itératif de produits représente un changement culturel majeur.
Nous gérons ce secteur d’activités de changement par unité. Nous avons pris toutes les applications dans l'une de nos unités commerciales, assigné des propriétaires de produits à chacune d'elles, et nous faisons appel à plus de Scrum Master et formons tout le monde. Une fois ces travaux terminés, nous adopterons la même approche avec toutes les autres unités commerciales.
Quel conseil donneriez-vous aux directeurs informatiques qui souhaitent passer à un modèle de produit?
Le DSI doit avoir la confiance du comité exécutif avant la transformation. Je n'ai pas commencé ce changement dès que j'ai rejoint la société. Je devais concrétiser certaines initiatives et prouver mon engagement envers nos objectifs commerciaux globaux. Bien que je me consacre à l'organisation informatique, mes collègues dirigeants savent que ma première loyauté est envers eux.
Le DSI doit faire preuve d'un engagement sérieux en faveur de la transformation. Lorsque nous commençons à travailler sur un nouveau produit, je suis très actif. S'il y a un problème de fin de soirée, je suis avec eux. Si nous ajoutons de nouvelles fonctions qui créeront trop de complexité, je vais intervenir et suggérer que nous utilisions la portée d'origine.
Lorsque vous passez à un modèle plus itératif, votre équipe informatique peut effectuer deux fois plus de travail, car si vous modifiez votre modèle de développement, l'entreprise continue à évoluer et les demandes continuent de lui parvenir. l’avenir, le DSI doit faire de la communication constante et de la transparence une priorité.
Lorsque j'aurai une réunion à part entière avec le service informatique, nous parlerons de pourquoi une mentalité de produit est bonne pour l'entreprise. Nous renforçons ensuite cette discussion avec des messages affichés sur des écrans suspendus dans nos bureaux, afin de garantir que tout le monde participe à la discussion et à la transformation. Une gestion claire, constante et cohérente de tous les supports est la clé de la gestion du changement.
À propos de Rajeev Ravindran
Rajeev Ravindran est vice-président directeur et directeur de l'information de Ryder System. Il fait partie de l'équipe de direction de Ryder et est responsable de tous les aspects de l'organisation informatique de Ryder, notamment la vision et la stratégie technologiques, la gestion des opérations et des projets, le développement d'infrastructure et de logiciels, l'optimisation des ressources et le cycle de vie du développement des systèmes.
Ryder, il était CIO et vice-président de groupe chez JM Enterprises. Ravindran est diplômé en génie électrique et en génie informatique de l'Université de Miami.