Questions-réponses : Construire une main-d'œuvre informatique prête pour l'avenir

Alors que les entreprises misent beaucoup sur la technologie en tant que catalyseur commercial stratégique, le programme des DSI est devenu plus ambitieux que jamais. En discutant avec des responsables technologiques de la manière dont ils abordent ces initiatives critiques, j'ai été intéressé de voir où se situent les talents dans la stratégie. Ce que j'ai découvert, c'est que les DSI qui se concentrent d'abord sur les talents innovent plus rapidement et génèrent une valeur commerciale beaucoup plus importante grâce à leurs initiatives.

C'est une constatation qui trouve écho dansMcKinsey's dernière enquête sur la stratégie informatique, qui souligne l'importance du côté humain de la transformation. Selon les responsables technologiques interrogés par McKinsey, les transformations des talents et de l'approvisionnement – ces initiatives axées sur les pratiques visant à attirer, retenir et perfectionner les talents – se sont avérées offrir la valeur la plus élevée, à la fois en termes d'impact sur le résultat net et sur le chiffre d'affaires.

McKinsey appelle le talent "le Saint Graal des transformations technologiques". Il en résulte le plus grand impact sur l'entreprise, mais il n'est pas facile à exécuter, ce qui explique peut-être pourquoi tant de DSI la placent sur la liste des priorités. Mais comme Will Markow, vice-président de la recherche appliquée et des talents chez Emsi Burning Glass, me l'a dit, si le talent est le dernier de vos piliers stratégiques, "Bonne chance pour exécuter les autres, car avoir les bonnes personnes et les bonnes compétences est fondamental pour toute stratégie." entreprise à laquelle vous voulez vous attaquer.

Mais même si vous êtes prêt à investir dans les talents et à diriger avec une approche axée sur les personnes, vous ne pouvez pas constituer votre main-d'œuvre prête pour l'avenir si vous ne savez pas quelles sont les compétences prêtes pour l'avenir et quelles compétences vous possédez déjà. . En tant que CIO d'AbbottSabine Ewingdit: "Je dois te connaître pour te faire grandir."

J'ai récemment discuté avec Markow de la manière dont les meilleurs CXO abordent la question des talents, des compétences qui donneront aux organisations «l'avantage du premier arrivé» et de la manière d'optimiser votre stratégie de main-d'œuvre sur le marché hautement concurrentiel des talents technologiques. Ce qui suit sont les points saillants de cette conversation.

Dan Roberts : Vous utilisez essentiellement les mégadonnées pour identifier les capacités dont chaque personne dans chaque rôle et dans chaque secteur a besoin au sein de la main-d'œuvre. À partir de là, vous avez identifié les nouvelles compétences fondamentales d'une économie numérique. Pouvez-vous nous expliquer cela ?

Will Markow : Ce sont les différentes capacités fondamentales dont les travailleurs dans tous les rôles, techniques ou non, auront besoin pour prospérer dans une économie numérique. Ce sont également les compétences dont chaque organisation aura besoin pour devenir une organisation transformée numériquement.

Les leaders technologiques sont parfaitement conscients de la nécessité d'avoir non seulement une expertise technique, mais aussi des compétences humaines, la capacité de connecter ce que vous faites d'une manière qui a de la valeur pour les parties prenantes internes et externes. Parce que vous pouvez avoir tous les éléments de base numériques dans votre équipe, mais si vous ne savez pas comment connecter ces capacités à la façon dont elles ajoutent réellement de la valeur aux autres, ou si les personnes qui les possèdent ne savent pas comment interagir sur un niveau humain avec d'autres équipes et d'autres individus dans toute l'entreprise, vos efforts de transformation numérique vont échouer.

Nous constatons que les équipes et les individus les plus performants, techniques ou autres, disposent d'un solide mélange des trois catégories de compétences : les compétences numériques, les compétences humaines et les compétences commerciales qui leur permettent de connecter ce qu'ils font avec pourquoi ils le font à l'appui d'impératifs stratégiques et commerciaux plus larges.

Vous insistez sur l'importance d'investir dans les compétences qui vous donneront « l'avantage du premier arrivé ». Qu'est-ce que ça veut dire?

Vous bénéficiez de l'avantage du premier arrivé en comprenant quelles sont les compétences émergentes, puis en investissant dans les ensembles de compétences perturbatrices – ces «compétences de perturbation massive» – qui se développent le plus rapidement et ont la plus grande valeur. Plus vite vous pourrez acquérir ces compétences prêtes pour l'avenir, plus vous aurez d'avantage.

Il ne s'agit pas seulement d'embaucher. Cela optimise également le retour sur investissement de votre requalification, car si vous pouvez développer certaines de ces compétences en interne, vous pourrez les intégrer à votre main-d'œuvre beaucoup plus rapidement que si vous essayez de les embaucher à partir d'un bassin de talents très rare. . La valeur qu'ils vont ajouter va représenter plusieurs multiples de l'investissement en formation nécessaire pour préparer vos travailleurs à ces compétences.

Et puis il y a ce que nous appelons la « formation du dernier kilomètre ». Les travailleurs qui viennent de domaines de compétences adjacents peuvent déjà posséder bon nombre des ensembles de compétences de base sur lesquels vous pouvez vous appuyer et les amener assez rapidement à un niveau de compétence dans certains de ces domaines de compétences émergents. Les former à certaines de ces compétences du dernier kilomètre contribuera à les rendre plus prêts pour l'avenir, plus productifs et innovants.

Nous avons expliqué que la constitution d'une main-d'œuvre prête pour l'avenir est en réalité un voyage en trois parties : savez-vous ce que vous avez ; savez-vous à quoi ressemble « prêt pour l'avenir » ; et avez-vous une feuille de route pour aller d'ici à là. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur chacun d'entre eux ?

Ce sont certainement des objectifs clés de haut niveau, et c'est facile à dire mais difficile à faire, surtout si vous volez à l'aveuglette et que vous ne disposez pas de données claires sur votre effectif. Comprendre quelles compétences sont associées aux différents travailleurs de votre équipe est absolument essentiel dans un premier temps. Si vous ne savez pas où vous êtes, vous ne pouvez pas savoir comment vous rendre là où vous devez aller. C'est le fondement de presque toute entreprise de planification stratégique de la main-d'œuvre.

Ensuite, pour être prêt pour l'avenir, vous devez attaquer cela sous plusieurs angles. Quels sont vos objectifs stratégiques ? Si vous avez ces quatre autres piliers dans votre stratégie, de quelles compétences aurez-vous besoin pour exécuter chacun de ces piliers ? Faire un inventaire de ces capacités est la première étape, mais aussi s'inspirer de ce qui se passe sur le marché au sens large. Vos pairs embauchent-ils pour de nouveaux ensembles de compétences ou de capacités que vous ne possédez pas encore en interne ? Y a-t-il d'autres ensembles de compétences qui devraient croître rapidement et ajouter énormément de valeur ? Les meilleurs perturbateurs numériques recrutent-ils pour de nouvelles compétences qui seront nécessaires dans votre secteur d'ici deux ans ?

Par exemple, les licornes sont environ 33 % plus susceptibles d'embaucher pour ces ensembles de compétences perturbatrices prêtes pour l'avenir que leurs anciens concurrents Fortune 100. Si vous investissez dans ces capacités prêtes pour l'avenir, cela vous donnera une longueur d'avance sur les entreprises héritées, même les plus gourmandes en ressources.

Tout cela vous oblige à regarder à la fois en interne et en externe pour vous inspirer de ce à quoi votre état futur doit ressembler. Et puis, en termes d'exécution, comment allez-vous d'où vous êtes à où vous devez être ? C'est là que vous regardez tous les différents leviers à votre disposition.

Quels sont ces différents leviers ?

Nous le décomposons en 4 B :

Acheter est la façon traditionnelle dont la plupart des organisations ont pensé à sortir et à obtenir les talents dont elles ont besoin. Mais ils ne le font pas toujours de manière aussi stratégique ou holistique qu'ils pourraient l'être. Surtout maintenant, avec l'essor du travail à distance, vous pouvez rechercher n'importe où le talent dont vous avez besoin, il est donc de plus en plus important de repenser votre approche de cette stratégie d'achat traditionnelle.

En même temps, le taux de participation au marché du travail est faible et il n'y a pas assez de travailleurs pour tout le monde. Parfois, vous ne pouvez pas sortir et acheter le talent dont vous avez besoin. Donc tu doisConstruire cela en interne. C'est ici que vous examinez comment optimiser ce retour sur investissement de la requalification en investissant dans les ensembles de compétences qui seront les plus difficiles à trouver sur le marché mais qui auront un impact élevé pour votre équipe. Pour ce faire, vous trouvez les travailleurs aux compétences adjacentes qui sont le plus facilement perfectionnés dans ces ensembles de compétences du dernier kilomètre.

Emprunter est une autre stratégie à envisager, car parfois il n'y a pas assez de personnes, et vous avez besoin d'un ensemble de compétences très spécialisées, et souvent, elles sont concentrées dans des entreprises externes. Il va juste être plus temps et plus rentable d'emprunter ce talent.

Et puis de plus en plus, à mesure que la technologie évolue, vous avez la possibilité deRobot . C'est là que vous pouvez trouver de nouvelles technologies d'automatisation ou d'autres capacités qui peuvent prendre en charge certaines des tâches par cœur que les humains effectuaient, mais qui peuvent être exécutées de manière plus efficace et plus rentable par des machines.

Déterminer la bonne combinaison de chacun de ces éléments est vraiment l'objectif de l'élaboration d'une feuille de route efficace pour la planification stratégique de la main-d'œuvre.

Le travail à distance a vraiment bouleversé les choses. Les salaires dans les hubs technologiques non traditionnels ont explosé, et si vous perdez quelqu'un, vous devrez peut-être payer une prime pour le remplacer. De plus, tout le monde joue équitablement dans votre ville maintenant. Avant, vous auriez peut-être eu un marché captif de travailleurs de la technologie. Maintenant, il n'y a pas de fossé autour de votre talent. Quels conseils avez-vous pour les DSI qui souhaitent fidéliser leurs collaborateurs sur ce marché concurrentiel des talents ?

Lorsque vous investissez dans vos employés, ils veulent investir en vous. Nous avons constaté que les organisations qui recherchent leurs talents technologiques en interne plutôt qu'en externe ont souvent des taux de rétention plus élevés.

Si vous donnez aux gens la possibilité de passer d'un rôle à l'autre, d'acquérir de nouvelles compétences et que vous investissez en eux, ils restent plus longtemps et vous en tirez plus de valeur. Lorsque vous examinez certains des défis macroéconomiques auxquels les employeurs sont confrontés aujourd'hui, en termes de nouveaux concurrents venant de partout, de faibles taux de participation à la population active et d'un bassin de talents rétréci en général à la suite de COVID, il devient absolument essentiel d'investir dans un Construire une stratégie.