Seuls 14 % environ des efforts de transformation réussissent et seuls 3 % de ces succès sont durables, rapporte un grand cabinet d’analystes. L’une des principales raisons de cet échec retentissant est l’incapacité à établir un modèle opérationnel aligné sur un monde dans lequel les pivots stratégiques doivent se produire rapidement.
La gestion des flux de valeur (VSM) est devenue de plus en plus répandue comme le meilleur modèle opérationnel pour les quelques organisations qui ont réussi leur transformation. Grâce à une mise en œuvre efficace de VSM, les équipes interfonctionnelles collaborent plus efficacement et s’exécutent plus efficacement afin d’offrir finalement plus de valeur aux clients. Les sections suivantes décrivent les cinq étapes clés que les chefs d’entreprise peuvent suivre pour assurer le succès avec VSM :
1. Organisez-vous pour les flux de valeur
Un flux de valeur est une organisation autonome qui contient toutes les personnes et tous les rôles nécessaires pour créer de la valeur – du « concept » au « cash » – marketing, juridique, achats, ventes, informatique, R&D et, bien sûr, l’entreprise. . Vous n’appelez peut-être pas cela un « flux de valeur » – peut-être préférez-vous les domaines, les parcours, les plates-formes, les tours, les tâches à accomplir ou tout autre surnom – mais le principe fondamental demeure : pouvez-vous créer de la valeur de manière indépendante ? Ce modèle de livraison rationalisé réduit la complexité et les frictions et accélère la mise sur le marché. C’est aussi souvent une décision au niveau du conseil d’administration de se réorganiser de cette façon, alors soyez prêt pour les batailles politiques impliquées.
2. Flux de valeur des fonds
Une fois que vous avez vos flux de valeur (ou quel que soit le nom que vous leur donnez), vous devez ensuite financer à ce niveau dans le processus de planification annuelle. Dans de nombreuses organisations, les approches de financement traditionnelles basées sur des projets ou des initiatives étouffent les bénéfices de la construction d’une organisation agile et axée sur la valeur, car elles bloquent les ressources, les allocations et les délais. Au lieu de cela, vous souhaitez financer des flux de valeur et établir des plans d’exploitation étendus, ce qui permet aux responsables de ces flux de valeur de hiérarchiser et d’adapter plus efficacement le plan à mesure que les besoins et les demandes changent.
3. S’aligner sur le développement
L’un des défis les plus difficiles, mais souvent cachés, dans de nombreuses organisations consiste à trouver le juste équilibre entre la création d’une nouvelle valeur stratégique et le maintien de la valeur existante. VSM permet à vos groupes commerciaux et à vos groupes de prestation de se mettre d’accord sur l’équilibre entre ces deux priorités concurrentes. Dans certains quartiers, vous pouvez faire 60 % de travail stratégique et 40 % de dette technique/garder les lumières allumées ; dans d’autres quartiers, vous pouvez décider d’allouer 30 % au travail stratégique avec 70 % de dette technique/garder les lumières allumées parce que vous êtes préoccupé par les rapports sur la stabilité ou la performance. Résoudre l’équilibre entre ce que veulent les chefs d’entreprise et ce que les chefs de technologie estiment nécessaire est un aspect essentiel du succès de VSM.
4. Détecter et piloter la livraison
Vous ne pouvez pas simplement définir le plan pour un trimestre et l’oublier. Il est essentiel que les chefs d’entreprise surveillent le travail, suivent les progrès et pilotent l’exécution de manière continue avec une visibilité totale sur les risques et les impacts potentiels, afin que les priorités et les allocations restent alignées sur l’évolution des demandes. Au fur et à mesure que les efforts d’innovation et d’architecture évoluent, les chefs d’entreprise et de technologie prennent toutes les décisions de direction de concert, et non en tant qu’entités indépendantes.
5. Reconnaître et amplifier
La valeur n’existe pas si elle n’est pas reconnue. Grâce à VSM, la valeur peut être délivrée et les résultats peuvent être mesurés. Lorsque cela commence à se produire, les chefs d’entreprise doivent s’assurer que les succès, les leçons et les éloges des clients sont communiqués à l’ensemble de l’organisation afin d’établir une réputation pour le flux de valeur. Ces communications aident les équipes à renforcer la confiance du leadership, à apporter des améliorations continues à la livraison et à articuler la puissance de VSM.
Conclusion
La mise en œuvre efficace des outils et des principes VSM peut garantir que votre organisation ne devienne pas une statistique et transforme avec succès votre entreprise avec un financement rationalisé, une innovation améliorée, des ressources d’équilibrage optimales et une adaptabilité à l’échelle.
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