Pourquoi les transformations numériques sont en retard

Demandez aux DSI comment se portent leurs transformations numériques et ils parleront avec fierté des migrations réussies dans le cloud, de la force de travail et des analyses qui les rapprochent de leurs clients. Mais de nouvelles données suggèrent que les transformations commerciales du Big Bang sont en retard ou même inexistantes.

Cinquante-six pour cent des 1559 décideurs commerciaux et informatiques interrogés par Forrester Research affirment que leur transformation numérique est en cours, tandis que 22% envisagent une transformation ou ne sont pas transformer du tout. Mais 21% des personnes interrogées considèrent que leur transformation numérique est terminée, ce qui suggère que les DSI sont confus au sujet de ce que cela signifie de conduire un changement holistique . Les entreprises ne seront jamais transformées et seront toujours en train de se transformer, explique Ted Schadler, analyste de Forrester, à CIO.com

La transformation de l'entreprise ne sera jamais complète, car aucune industrie n'est à l'épreuve du futur. La perturbation numérique est une menace constante en raison de la vitesse du changement technologique. Des technologies émergentes telles que l'intelligence artificielle l'apprentissage automatique et blockchain entraînent une automatisation importante et abolissent les barrières à l'entrée.

"C'est la seule voie dans un monde où les clients sont habilités et les perturbateurs exploitent rapidement les frictions et les failles de votre marché", dit Schadler dans son rapport, " The Sorry State of Digital Transformation in 2018 ." [19659005Lesentreprisesécouragentlesfonctionscritiques

Selon M. Schadler, les statistiques sur les domaines fonctionnels spécifiques à une entreprise sont parmi les principaux indicateurs du retard des transformations numériques. Par exemple, seulement 34 pour cent des entreprises de services financiers et des assureurs s'ingénient à transformer le marketing, avec seulement 31 pour cent de ces entreprises rafraîchissant les ventes. De plus, seulement 45% des répondants de ces secteurs sont en train de réorganiser leur service à la clientèle, ce qui est insuffisant, selon Schadler, compte tenu de l'adoption massive de smartphones et d'autres appareils mobiles par les consommateurs

. dans l'entreprise

Les chiffres ne se portent pas mieux pour le commerce de détail, la mère de toutes les industries axées sur le client, avec des répondants qui remanient le marketing, les ventes et le service à la clientèle de 43% , 46% et 54%, respectivement. La fabrication, traditionnellement considérée comme un retardataire dans la transformation informatique, est le pire contrevenant. Seulement 32%, 32% et 33% des entreprises manufacturières réorganisent le marketing, les ventes et le service à la clientèle, respectivement.

Une autre cloche d'alarme est que trop peu de DSI adoptent des technologies de pointe, dit M. Schadler. Seulement 29% des répondants investissent dans l'Internet des objets, et seulement 17% investissent dans l'IA. La blockchain (11%) et la réalité augmentée (10%) restent elles aussi terriblement sous-représentées compte tenu de leur potentiel. «Les logiciels, le cloud et la technologie émergente deviendront des actifs commerciaux, et pas seulement des outils technologiques de votre entreprise numérique», explique M. Schadler. Les données soulèvent de sérieuses questions quant aux raisons pour lesquelles les entreprises sont si lentes à adopter les nouvelles technologies et pourquoi tant de directeurs informatiques négligent les transformations des ventes, du marketing et de la clientèle. Career

Le désalignement sur les métriques est une grande raison, selon Schadler. Par exemple, alors qu'une partie de l'organisation peut être «privilégiée» lors de la sortie des produits, l'autre est faible sur la génération de prospects. D'autres entreprises sont simplement trop lentes pour répondre rapidement aux besoins des clients.

Schadler recommande aux entreprises de quantifier la satisfaction et la satisfaction des clients tout au long de leur vie, et d'instancier des mesures permettant à chaque unité d'une entreprise de mesurer rôle dans la chaîne de valeur. Il est essentiel de mesurer le processus d'intégration des clients de bout en bout. "Ce n'est pas sorcier – vous avez juste besoin de volonté et l'alignement de la communication", explique Schadler.

Bien sûr, la principale raison de l'échec de la transformation numérique reste l'incapacité de conduire le changement de culture. . Parfois, il y a une ignorance délibérée de la part du sommet selon laquelle le changement de culture est nécessaire. Par exemple, seulement 37% des 460 PDG interrogés déclarent qu'un changement de culture important ou profond est nécessaire d'ici 2020, selon l'enquête Gartner 2018 .

Mais même les organisations qui reconnaissent le besoin de changement culturel échouent pour ce faire, car ils ne gèrent pas correctement les changements significatifs que nécessite le numérique. Comme George Westerman et Thomas Davenport ont écrit dans Harvard Business Review plus tôt cette année General Electric, Ford et Procter & Gamble dépensaient chacun des millions pour développer des produits numériques, des infrastructures et des accompagnements de marque. 19659016] Transformation numérique: le nouvel «état d'échec»

Jay Goldman, co-fondateur du fabricant de logiciels de collaboration Sensei Labs, dit que les transformations ratent la cible car trop d'organisations recherchent de nouveaux objets brillants. Il dit que la plupart des organisations achètent des «innovations par la livre», parce que leur PDG a lu que l'AR ou l'IA est la prochaine chose chaude. «La technologie de demain ne résoudra pas les problèmes d'aujourd'hui par mandat», dit Goldman à CIO.com

Un autre piège dans lequel les DSI tombent est créant des laboratoires d'innovation séparés pour expérimenter de nouvelles technologies. Siled du reste de l'entreprise, les produits résultants sortent rarement du laboratoire et ne parviennent pas à générer de la valeur. Goldman dit que c'est parce que la culture organisationnelle existante a accumulé tant d '«anticorps» qui résistent à un tel changement. En fin de compte, de telles solutions disparaissent alors que leurs gestionnaires n'ont plus de marge de manœuvre financière pour les mettre à l'échelle. "La réalité est que vous avez créé une entreprise distincte, mais ils n'ont pas changé la culture du cœur de métier", explique Goldman.

Il est courant pour les entreprises de créer des KPI qui mesurent le succès numérique mais Goldman dit qu'elles devraient se concentrer sur quelque chose d'un peu contrariante: les taux d'échec. La logique est que si les organisations ne manquent pas assez, elles ne travaillent pas assez vite pour comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne marche pas. "Ils ont besoin de dire que si plus de 30% des expériences réussissent, ils ne placent pas la barre assez haut", dit Goldman. Mais c'est plus facile à dire qu'à faire parce que les DSI, les directeurs marketing et les autres cadres sont formés pour voir les indicateurs de performance clés à travers le prisme du succès. Une fois de plus, l'incapacité de changer la tête laide.