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juillet 19, 2018

Pourquoi les nouveaux modèles d'affaires changent la façon dont les directeurs financiers planifient4 minutes de lecture



Avez-vous remarqué que vous pouvez directement faire correspondre la transition du rôle du directeur financier à deux choses: l'innovation technologique et l'évolution des modèles d'affaires? Dans notre économie en tant que service, perturbatrice et centrée sur le client, la concurrence sur le seul prix ne compte pas beaucoup ces jours-ci. Les organisations doivent maintenant fournir des services en même temps que des produits et anticiper (et répondre) aux besoins des clients au fur et à mesure qu'ils se présentent. Savoir aller de l'avant et bien planifier est bien plus important que jamais auparavant.

Pour la génération précédente des leaders de la finance, les affaires étaient assez simples, ce qui signifiait que leur travail était beaucoup moins complexe. Une entreprise ferait quelque chose et le vendrait. Les finances étaient principalement axées sur la gestion comptable, les dépenses d'investissement et le contrôle des coûts, et le rôle du directeur financier n'existait pas vraiment. Aujourd'hui, très peu d'entreprises sont en concurrence uniquement sur le prix, et tout le monde veut monter dans la chaîne de valeur.

Et avec raison. J'ai écouté la présentation faite la semaine dernière par Eric Falque, président, France, Benelux et Afrique, pour BearingPoint. Il a parfaitement fait écho à ce point. Dans la quête de croissance, les entreprises commencent à adopter une approche de plate-forme de «servitisation», intégrant des produits et services et les regroupant aux côtés de modèles d'affaires plus traditionnels. L'exemple le plus connu est sans doute celui de Rolls-Royce qui vend «le pouvoir à l'heure». Au lieu de vendre des moteurs d'avion, Rolls-Royce contracte aujourd'hui avec beaucoup de ses clients pour le pouvoir. , téléphones, et de nombreux autres domaines de l'industrie. En fait, la croissance moyenne d'un modèle d'affaires servitized est jusqu'à six fois plus rapide qu'une approche de produit seulement.

En tant que directeur financier, vous devriez vous redresser et prendre note. Pas seulement parce que c'est un nouveau flux de revenus potentiellement riche, mais parce que cela a de lourdes conséquences. Il s'agit notamment de la reconnaissance des revenus, des délais raccourcis pour s'adapter et répondre aux besoins des clients, anticiper et préparer de manière proactive la croissance, et planifier un avenir susceptible de soutenir de tels changements.

L'impact sur les KPI financiers et non financiers, ainsi que l'écosystème numérique étendu, nécessite un type différent de planification avec des données dynamiques en temps réel et des capacités d'analyse prédictive. Une partie de cette intelligence viendra des gens et d'autres de vos systèmes. Mais rien de tout cela ne devrait provenir de données statiques et périmées – du moins pas si vous planifiez efficacement.

Notre rôle en tant que conseillers stratégiques est d'aider l'organisation à passer à de nouveaux modèles commerciaux et, dans de nombreux cas, un modèle traditionnel et servitisé. Mais cela nécessite une bien meilleure compréhension des performances passées ainsi que la définition de la stratégie pour les performances futures.

Il est très peu utile de modifier votre modèle d'entreprise si vous n'adaptez pas vos idées et ne planifiez pas en conséquence. L'alignement des plans, l'optimisation de la rentabilité et l'obtention d'informations en temps réel sur les principales mesures financières et opérationnelles pour être plus agiles ne sont pas négociables pour le succès. De la même manière que les entreprises changent leur façon de vendre et de livrer des produits, elles doivent aussi changer leur façon de planifier.

Pour en savoir plus sur FP & A, regardez la vidéo et voyez comment un CFO numérique prospérera dans l'économie numérique, basé sur l'étude récente de 1 544 professionnels de la finance menée par CFO Research et parrainée par SAP.

Pour plus d'informations sur ce sujet, lire " Pourquoi complaisance? Est-ce une mentalité coûteuse pour le CFO "et " Time For Finance pour faire face à des changements étranges. "

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