Au cours des dernières années, l’appel des sirènes aux perturbations numériques est devenu de plus en plus fort. Voici ce que certains des plus grands leaders d'opinion ont dit à ce sujet:
- "L'introduction de nouvelles technologies crée de nouvelles manières de répondre aux besoins existants et perturbe les chaînes de valeur existantes" (Klaus Schwab, Forum économique mondial) , 2016, page 51)
- "Qu'est-ce qui différencie les entreprises modernes? En termes simples, vitesse et perturbation. Vague après vague de la technologie de nouvelle génération, transforme continuellement le paysage des affaires "(Zone à gagner, Geoffrey A. Moore, Diversion Books, 2015, page 13)
- " Le Centre de recherche sur les systèmes d'information (CISR) seulement 28% des entreprises établies ont réussi à numériser "(" Ne pas confondre le numérique avec la numérisation ", MIT-Sloan Review, 29 septembre 2017)
Les recherches de Jeanne Ross ont certainement montré que de nombreuses entreprises établies ne croient pas nécessairement qu'elles réussiront à surmonter le «gouffre numérique». Mais est-ce que cela doit être le cas? C'est la question que j'ai posée récemment aux directeurs informatiques du #CIOChat.
Quels sont les principaux obstacles pour les organisations héritées?
J'ai été étonné que les leaders technologiques ne considèrent pas la technologie comme le principal obstacle au franchissement du fossé numérique. Ils disent que cela se résume souvent à la culture, aux ressources et à la réflexion analogue de la part des chefs d’entreprise. En fait, les directeurs informatiques pensent que la pensée analogique est un obstacle majeur pour de nombreuses organisations héritées qui réagissent aux perturbations numériques. Changer le statu quo, c'est selon Geoffrey Moore poursuivre des stratégies «best in class» où les rendements chutent au coût du capital.
Les DSI soulignent que les PDG doivent comprendre que quelqu'un est ils essaient de manger leur déjeuner et leur inaction peut mener à l’obsolescence des affaires. C'est incroyable, mais les DSI disent qu'il y a de grandes organisations performantes qui ne croient même pas que les perturbations numériques sont possibles pour elles. Ils croient au langage de la «crise financière», ils sont «trop gros pour échouer». Les DSI disent que se reposer sur des lauriers, sous-estimer l'urgence ou vouloir minimiser l'importance de l'expérience client privilégiée sont des problèmes qui tueront une organisation héritée.
Les DSI estiment que de nombreuses organisations résistent au changement et au manque de vision direction. Il peut aussi y avoir une intolérance au risque et une peur de changer de culture d'entreprise. Ce qui est nécessaire pourrait être qualifié de «culture du changement».
Les directeurs informatiques affirment qu'il est nécessaire que les chefs d'entreprise aient un certain niveau d'intrépidité. Quelque chose que les directeurs informatiques considèrent comme rare. Il est nécessaire que les PDG comprennent que les perturbations d’aujourd’hui proviennent généralement de l’extérieur de leur secteur et qu’elles peuvent absorber ce fait et agir rapidement. Cela signifie, par ailleurs, que le numérique est comme un couteau chaud contre le beurre des barrières à l'entrée décrites par le livre de Michael Porter dans "Competitive Strategy".
La raison souvent de la timidité des PDG prétendent que les conseils d’administration n’incitent généralement pas les chefs de la direction à prendre de grandes décisions risquées. Pour cette raison, les chefs d’entreprise pensent souvent que dans quelques années, je prendrai une retraite et que je me retirerai si rien ne s’écoule. Les directeurs informatiques estiment que la solution à ce problème fait que la rémunération des PDG reflète une vision à plus long terme. Les directeurs informatiques disent que la perturbation est inconfortable. Les vrais leaders, cependant, acceptent le malaise, y compris en remettant en cause les idées, en filtrant ces orthodoxes internes et en laissant peu à peu s'exprimer certaines idées. Il peut être difficile pour les entreprises traditionnelles de se ré-imaginer à la lumière des besoins du marché, de l'expérience client, de la concurrence avec les analyses, de la technologie émergente et du pilotage d'une organisation collaborative, intelligente et rapide.
Là où les entreprises sont disposées à réagir, les conditions de la barrière sont la complexité technique, le manque de talent, la lourdeur des processus et la mauvaise gouvernance. Les DSI aiment à appeler ces choses ensemble en tant que «dette technologique». Les processus hérités et la dette technologique représentent un lourd fardeau pour de nombreuses organisations héritées. Les DSI suggèrent que la dette technologique n’est pas nécessairement égale à l’ancienne technologie. C'est une technologie mal implémentée, intégrée et architecturée. Il est souvent basé sur des processus inefficaces. La technologie peut être vieille de 5 minutes, déclare un DSI, tout en créant une dette technologique. La réalité est que les entreprises ont besoin de l'agilité pour réagir aux perturbations.
En outre, lorsqu'elles ont l'occasion de changer, la culture ne devrait pas conduire à la solution la moins coûteuse 19659006] Voies à suivre pour les organisations héritées
J'ai partagé avec les directeurs informatiques de que Jeanne Ross du MIT-CISR affirme qu'il existe deux voies pour les organisations héritées, l'expérience client et les services métier numériques. Les directeurs informatiques estiment que l'expérience utilisateur est un chemin et perturbe définitivement. Les directeurs informatiques sont ouverts à l'idée que les entreprises continuent de penser de manière à limiter l'expérience client.
Les directeurs informatiques affirment également que la plupart ne pensent pas à l'employé dans l'équation de l'expérience client. Les DSI disent qu'il s'agit d'ajouter de l'information et de l'expérience à tout. Un CIO de l'éducation a suggéré pour cette raison qu'ils envisagent des choses telles que:
- Expérience de l'apprenant
- Expérience de la faculté
- Expérience des anciens élèves
D'autres DSI ont suggéré que la transformation numérique consiste à décider des marchés que vous souhaitez poursuivre et des marchés que vous souhaitez céder ou à financer. C'est clairement dur, cher et déchirant. Les directeurs informatiques suggèrent que c'est un lieu de leadership. C'est l'occasion de faire progresser l'entreprise. Fait correctement, cela conduira les entreprises à décider à quel moment associer, céder, entrer ou quitter les marchés. Les directeurs informatiques suggèrent que les commentaires des clients sont essentiels. Pour cette raison, les directeurs informatiques estiment que la transformation numérique doit être axée sur le changement de culture et la création d'outils permettant un changement plus rapide et plus profond pour devenir la nouvelle norme.
Certains directeurs informatiques suggèrent qu'ils aiment les deux voies proposées par Jeanne Ross mais voir un troisième et peut-être même plus. Un CIO a demandé si de nouveaux produits et services devaient être ajoutés au catalogue de services actuel, par exemple en examinant les données dont vous disposez actuellement et en les reconditionnant ou en les monétisant. Je crois personnellement que Jeanne conceptualise cela dans le cadre des services aux entreprises numériques. Les directeurs informatiques suggèrent également que les services professionnels numériques doivent également être conçus pour permettre une expérience client exceptionnelle.
Winners intègre des capacités commerciales pour créer une position différenciée sur le marché?
Paul Leinwand et Cesare Mainardi (Booz and Company) et David Teece (Haas Business School) ont été les principaux leaders de la stratégie commerciale en matière de capacités. Ici, les entreprises ayant le «droit de gagner» disposent de 3 à 5 capacités commerciales cohérentes qui leur permettent de bénéficier d'avantages sur les marchés. Jeanne Ross a suggéré que les organisations traditionnelles qui gagnent en perturbations numériques peuvent prendre des capacités que d'autres peuvent ou ne pas avoir et les intégrer pour créer quelque chose de nouveau. Cette action crée une position différenciée sur le marché.
sens. La fixation de processus fournissant une nouvelle capacité est une excellente direction. De plus, ils conviennent que fournir une capacité de base pour des services améliorés et ciblés est logique. Cependant, ils ont averti avec intérêt que tous les services ne sont pas égaux et que vous ne voulez pas reconsidérer les mauvaises choses. Par exemple, vous ne devez pas attacher une machine à vapeur à une Tesla ou créer un système de grand livre général à la fine pointe de la technologie pour différencier vos activités, à moins bien sûr que ce soit votre affaire. Et la réduction des coûts ne devrait pas être un objectif pour la plupart des entreprises. J'aime beaucoup dire dans mes cours de marketing que la stratégie de Michael Porter en matière de gestion des coûts ne réside plus aux États-Unis.
En général, les directeurs informatiques pensent que les intersections constituent un terrain fertile pour les perturbations numériques. Ils disent que c'est l'une des nombreuses façons d'innover à grande échelle. Pour cette raison, la gestion du changement organisationnel est essentielle à la réussite du numérique. Dans le cadre de la transformation numérique, les capacités devraient changer au fur et à mesure que vos hypothèses sur le numérique se présentent. C'est aussi un projet et comme tout grand projet, la transformation numérique devrait avoir une vision claire et une mission de la part de la C-Suite. Sinon, les employés ne seront pas derrière. De toute évidence, les DSI ne veulent pas participer à la création d'un «moment Kodak» où le milieu décide de ne pas participer à la stratégie de transformation.
Les directeurs informatiques, en général, jugent utile « Blue Ocean » . C'est bien d'être là où la concurrence ne l'est pas. Il est bon d'être aussi là où la perturbation ne se produit pas aujourd'hui. Selon les directeurs informatiques, les services numériques ne sont pas toujours la solution idéale. Je pense qu'ils sont bons lorsque le numérique modifie les modèles économiques, comme le fait que GE passe de la vente de moteurs à réaction à la vente d'un service de moteur à réaction basé sur des données et prédit l'analyse de maintenance. Ici, la possibilité est de fournir une disponibilité garantie aux compagnies aériennes.
Les directeurs informatiques estiment que la transformation numérique doit également libérer des personnes et des coûts. Cela devrait permettre aux entreprises de se recentrer. Les directeurs informatiques affirment, par exemple, que des API de monétisation sont en cours dans de nombreux secteurs, mais les risques de gouvernance, la conformité et la sécurité des informations sont des éléments clés pour empêcher les API publiques de détruire les résultats de votre entreprise.
Entre-temps, les anciennes organisations sont souvent empêchées de vendre l’importance du changement de processus et de l’amélioration aux anciens. Il est essentiel que les organisations débattent efficacement de ce qu’il faut laisser derrière elles. Gary Hamel a suggéré il y a plusieurs années qu'il était important que les dirigeants éliminent les orthodoxies qui empêchent leurs entreprises de prendre du retard.
Les principaux obstacles à la réussite des gens et des processus? Les organisations existantes sont gênées par la vision, les employés hérités et les processus hérités. Maintenant, ce n'est pas la faute des personnes et des processus. Les grands projets technologiques échouent à des taux élevés. Les causes profondes de cette situation ont été l’inattention à traiter, l’insuffisance des ressources, l’absence de gestion du changement, etc.
Un CIO a dit ici que ses paroles préférées étaient: Pour beaucoup, ils disent que c'est comme ça que ça a toujours été ou sera fait, au lieu de remettre en question le statu quo. Cela limite leur réponse aux perturbations numériques. Le fait est que les organisations héritées sont entravées par un manque d'intention. Partout où il y a une intention, il y a une innovation sans entrave qui entraîne un changement et une transformation continus.
Parallèlement, le changement est facile pour ceux qui en ont la charge. Ce n'est pas si facile pour ceux qui le font. Les dirigeants doivent responsabiliser le changement de toutes les manières possibles. De toute évidence, une meilleure informatique est nécessaire, mais pas suffisante pour la transformation numérique. Vous avez besoin de la vision du conseil et du chef de la direction, du buy-in pour C-suite, puis le CIO peut brandir sa baguette magique. Les directeurs informatiques sont enthousiastes à l'idée de dire que la culture mange une technologie encore plus cool pour le petit déjeuner.
Un CIO a suggéré que tout le monde n'est pas un penseur de processus. Identifier et responsabiliser les bons penseurs de processus au bon endroit est un défi, en particulier dans les organisations héritées.
Quelles personnes ont orienté les démarches des directeurs informatiques pour permettre à leurs entreprises de se transformer?
bord avec la vision, vous échouerez avant même de commencer. Si vous avez une vision prise en charge, presque tout ce que vous faites après (personnes, technologie et partenaires) peut y être associé. Il est important que les DSI éduquent le conseil d'administration, le PDG, C-Suite sur ce qui est possible et presque possible.
Cela dit, les DSI disent qu'un cadre pour l'évaluation et la priorisation des idées est nécessaire. Il est important d'aligner les ressources sur les priorités. Cela comprend l'identification des processus et des leaders transformateurs. Vous devez les placer dans les bons rôles de projet. Les directeurs informatiques insistent sur le fait qu’il est également essentiel de permettre à une équipe de satisfaire les clients. Sinon, vous échouerez de manière significative. Un CIO a déclaré que le tableau était correct en supprimant la peur de vos employés. Lorsque les employés se sentent en sécurité et autonomes, tout est possible. Les directeurs informatiques estiment que vous devez encourager – voire récompenser – le risque, l’échec et la réponse aux deux. Utilisez l'échec et l'apprentissage en profondeur pour déterminer les actions à ne pas faire qui empêchent le succès.
La bonne nouvelle est que les anciennes organisations n'ont pas à être perturbées. Ce qu'il faut pour éviter les perturbations, c'est une volonté de contester la stratégie, la culture et les processus métier hérités. Ceux qui ne peuvent pas le faire échoueront sûrement dans les jours à venir car la longévité des entreprises publiques continue de se raccourcir. Ceux qui ont le droit de gagner élimineront leur dette héritée et l'empêcheront de se reproduire dans leur organisation. Et une autre chose, ceux qui gagneront ressembleront de plus en plus à des éditeurs de logiciels . Il y a beaucoup à faire techniquement avec la bonne vision, les bonnes personnes et les bons processus. Avec ces éléments alignés, de véritables changements sont possibles pour les entreprises héritées.
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