Notre succès est limité uniquement par les histoires que nous choisissons de croire

novembre
27 2019

8 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de l'Entrepreneur sont les leurs.

Nous sommes tous des conteurs. Pendant des dizaines de milliers d’années, nous nous sommes raconté des histoires qui nous ont permis de nous réunir pour faire face à un monde dur et incertain. Plus important encore, nous nous racontons constamment des histoires à nous-mêmes . Nous extrayons de manière sélective des faits dans un flux d'expériences écrasant pour tisser des récits cohérents avec nous en tant que protagonistes. Nos histoires intérieures se confondent avec ce que le psychologue Dan McAdams appelle nos «identités narratives», et nous accordons de plus en plus d'attention aux données qui confirment ces histoires, comblant de manière imaginative les lacunes pour maintenir leur cohérence. Jonathan Gottschall, auteur de The Storytelling Animal conclut: «L’esprit de narration est une usine qui fabrique des histoires vraies quand il le peut, mais fabriquera des mensonges s’il ne le peut pas.»

les gens et les gens forment des organisations. Et, en tant que leaders, les histoires que nous racontons aux autres et à nous-mêmes façonnent nos organisations plus que quiconque. Il est clair que les histoires racontées par les dirigeants, comme celle de Elon Musk sur la colonisation de Mars ou le récit de Mandela d’une Afrique du Sud sans apartheid, alimentent l’action collective.

Related: Comment utiliser le récit pour vendre votre marque et votre vision

Pourtant, les récits intérieurs de – les récits inconscients qui sont rarement verbalisés— sculpte la culture, les personnes et les performances de leur organisation de plusieurs manières tout aussi puissantes:

1. Les histoires internes guident nos décisions, nos actions et nos communications . Nos récits internes sont le filtre par lequel nous interprétons les performances mitigées d’un membre de l’équipe ou la réaction des clients au lancement d’un produit. Cette interprétation sélective non-stop façonne nos décisions autant ou plus que toute analyse consciente.

2. Les histoires intérieures ont un effet démesuré sur la culture organisationnelle . Si vous vous racontez des histoires extrêmement optimistes sur l'avenir, votre équipe le fera de même. Si vous créez des récits qui accusent les autres de vos échecs, votre équipe en fera de même.

3. Les récits destructeurs minent notre capacité à performer. Nous ne pouvons pas livrer notre meilleur travail lorsque nous sommes captivés par des histoires semées d’insécurité ou de négativité. Ces histoires nous drainent, nous emprisonnant dans une rumination improductive. Et lorsque nous ne nous apportons pas le meilleur, notre équipe ne le sera pas non plus.

Et l’impact de nos histoires intérieures a une connotation diabolique. Au fur et à mesure que ces histoires deviennent plus pertinentes avec notre montée en leadership, il devient de plus en plus difficile de les garder en bonne santé et bien fondées. Les récits personnels sont beaucoup plus susceptibles de se déformer lorsque nous sommes soumis à un stress intense. Plus la responsabilité du leadership est grande, plus la pression est forte, et donc plus le couple entre nos récits est grand

. En même temps, nous avons accès à moins de miroirs pour refléter la réalité tordue de nos histoires. En matière de leadership, peu de gens sont prêts à nous dire aux empereurs que nous n’avons pas de vêtements, de sorte que nous sommes de plus en plus pris au piège de nos petits univers de contes. En conséquence, nos organisations en souffrent.

Liés: Les 5 éléments de la narration que chaque entrepreneur doit savoir

Nous le savons par expérience douloureuse. Nous étions co-fondateurs depuis 18 mois, et tout allait bien: les clients s'inscrivaient en masse au programme de compétences en affaires et étaient ravis de leur expérience. Lorsqu'un collègue de haut rang a commencé à exprimer des doutes sur le modèle économique nous avons inconsciemment concentré notre énergie sur la défense de notre trajectoire actuelle plutôt que sur l'exploration de ses préoccupations. Le problème n’était pas notre stratégie, nous racontaient nos histoires intérieures, c’était que ce collègue ne croyait pas en nous en tant qu’entrepreneurs. Nous étions tellement absorbés par cette histoire que nous l'avons finalement laissé partir. Six mois plus tard, l’entreprise s’est effondrée: nos indicateurs de succès se sont révélés aussi trompeurs qu’il l’avait prédit et nous avons radicalement changé de direction en licenciant la moitié de la société.

Si nos histoires intérieures de dirigeants sont si vitales et potentiellement destructrices, que faisons-nous à leur sujet? En bref, nous suivons le même chemin que chaque écrivain de fiction lorsqu’il prépare un manuscrit précieux pour la publication: nous révisons, encore et encore.

Avaler la pilule rouge

Mais avant de pouvoir éditer, nous devons prendre un première étape critique – nous devons reconnaître nos histoires intérieures. C'est beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît. Nous aimons tous nous considérer comme des êtres rationnels. Certes, nous sommes parfois émus, mais nos jugements et décisions fondamentaux reposent sur une analyse consciente et logique.

Mais, comme le décrit Daniel Kahneman dans son livre phare Penser rapidement et lentement notre rationalisation n’est placage – justifications post-hoc pour les croyances et les décisions produites par notre subconscient. Si nous n'acceptons pas cette nature fictive de notre esprit, nous resterons aveugles à la manière dont nos histoires faussent notre perception. Comme le souligne Timothy Wilson, professeur à l'Université de Virginie et auteur de Redirect: Changer les histoires que nous vivons souligne: «La rationalisation fonctionne mieux lorsqu'elle est en coulisse."

Démasquer nos histoires, c'est seulement le début. Comme Neo de The Matrix nous ne pouvons que comprendre et changer la façon dont nous nous sommes trompés une fois que nous avons avalé la pilule rouge et sorti du monde fictif que notre esprit a embrassé. À partir de là, nous devons suivre plusieurs autres étapes difficiles pour abandonner notre récit actuel et construire une nouvelle histoire plus saine.

Nous n’avons pas la pilule magique de Neo, mais heureusement, nous avons une panoplie de techniques qui ont fait leurs preuves pour aider les gens à comprendre et à transformer leur récit de soi. Pourtant, même lorsque vous comprenez que vos histoires intérieures sont essentielles à la performance de vos équipes, il peut être décourageant d’investir dans ces techniques. Ainsi, pour chaque ensemble d’outils, il est recommandé de commencer par des étapes simples.

Soutien externe

1. Coaching: Les autres personnes constituent souvent le meilleur moyen de contrôler les récits intérieurs déformés. Un ami, un entraîneur ou un thérapeute honnête et perspicace peut faire écho aux fictions de nos récits et nous aider à élaborer des versions plus saines.

2. . Nous pouvons surmonter cet angle mort critique en recueillant régulièrement les réactions et en célébrant les collègues pour leur franchise.

Commencez par demander à quelqu'un de gérer un processus de rétroaction à 360 degrés pour vous. Ils doivent à la fois mener une enquête et interroger vos collègues proches, cherchant à saisir les vérités les plus dures et les plus nuancées en demandant directement quels récits malsains ils vous perçoivent vous-même. Muni de ces données, demandez à un collègue ou à un entraîneur brutalement honnête, doté d'une large perspective, de vous servir de miroir et d'aider à interroger vos récits intérieurs.

Inner Practice

1. Méditation : Notre intérieur Les récits sont des cycles qui se perpétuent, enracinés et intensifiés par notre rumination constante à leur sujet. La méditation rompt ce cycle. En apaisant notre narrateur intérieur bavard, il peut révéler les origines et les perversions de nos récits et réduire notre attachement à eux.

2. Réflexion structurée: La journalisation fournit une perspective inestimable sur nos histoires intérieures. Les chercheurs ont découvert que des exercices d'écriture réguliers de 15 minutes décrivant un événement personnel chez la troisième personne ou imaginant nos vies si un événement clé (par exemple, rencontrer notre conjoint) ne se produisait pas amélioraient considérablement les résultats en matière de santé mentale.

3. : Nous pouvons inverser l'approche habituelle consistant à changer d'abord nos schémas de pensée pour ensuite changer notre comportement. Si nous voulons adopter une histoire qui nous dit que nous sommes une personne généreuse, nous pouvons commencer à agir généreusement et, avec le temps, notre esprit adaptera notre identité narrative en conséquence.

Commencez par commencer à écrire ou à méditer régulièrement, même si vous n'êtes que cinq. minutes au début. Au fur et à mesure que vous approfondissez votre pratique, concentrez votre réflexion sur une histoire intérieure de votre travail afin de découvrir ses distorsions. En même temps, commencez à créer une habitude qui, une fois intégrée dans votre identité, neutralisera une histoire destructrice que vous racontez sur vous-même.

Breaking the Matrix

Nous avons souvent besoin d'appliquer plusieurs de ces techniques et de les répéter pendant une période frustrante. En bref, nous devons aborder la rédaction de nos histoires de la même manière que nous surmontons une dépendance: avec patience, persistance et concentration constante sur la personne que nous voulons être de l'autre côté. Nos histoires sont intimement liées aux identités que nous avons développées au cours des décennies. Le chemin pour les changer est long, difficile et désordonné, mais aussi précieux que tout autre investissement de notre temps en tant que dirigeants.

En relation: Pourquoi les entrepreneurs devraient-ils croire qu'ils sont imparables

Quelle que soit la technique choisie, notre succès sera déterminé par un facteur essentiel: notre vulnérabilité, avec nous-mêmes et avec les autres. L’édition d’histoires peut être un processus profondément dérangeant. Cela nous oblige à reconnaître qu'en tant que succès et habile que nous avons été, nous restons faillibles, irrationnels et incertains. Cela exige que nous ébranlions les fondements sur lesquels nous avons bâti notre carrière et notre vie. Si nous voulons vraiment nous améliorer en tant que dirigeants, nous devons accepter ce malaise et être prêts à découvrir de vraies vérités sur nous-mêmes.

Nous avons lancé une nouvelle société des cendres de notre première organisation. Humiliés par le potentiel destructeur de nos récits intérieurs, nous avons investi beaucoup de temps dans les retours d'expérience, le coaching et les pratiques de réflexion, même parmi les exigences frénétiques d'une nouvelle entreprise. Nous avons toujours lutté avec des lacunes dans notre leadership. Mais nous avons été en mesure de guider l’entreprise dans de nombreux moments difficiles en évaluant avec soin, et parfois en modifiant péniblement, nos histoires intérieures et en entraînant nos équipes – et les autres – à faire de même. Cette entreprise a prospéré: il s’agit de l’une des entreprises de l’éducation à la croissance la plus rapide en Afrique. Maintenant, face à un moment de leadership difficile, nous commençons par nous poser une question: «Comment puis-je raconter cette histoire?»