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L’essor des opérations omnicanales a redéfini le paysage, imposant de nouvelles exigences aux rôles de vice-président de la chaîne d’approvisionnement, de vice-président des opérations en magasin et de directeur des opérations omnicanal. L’introduction et l’expansion des services de livraison le jour même ont particulièrement mis en lumière l’équilibre complexe entre les attentes des clients et les faisabilités opérationnelles. Cet article explore les nuances de la manière dont les commandes sont préparées et emballées en magasin selon différentes options d’exécution (enlèvement en magasin, livraison le jour même et expédition au client) ainsi que les pivots stratégiques nécessaires pour répondre à ces demandes sans compromettre l’efficacité.

L’évolution des attentes des clients

L’évolution du sentiment des consommateurs est claire : ils attendent non seulement de la disponibilité, mais aussi de l’immédiateté. La livraison le jour même est passée d’un luxe à une attente standard, poussant les détaillants à s’adapter rapidement. Cette demande de rapidité met en lumière les processus de préparation de commandes et d’emballage en magasin, et de nombreuses marques ont encore du mal à opérationnaliser ce flux. Le défi pour les vice-présidents de la chaîne d’approvisionnement et des opérations des magasins, aux côtés des directeurs des opérations omnicanaux, n’est pas simplement de répondre à ces attentes, mais de le faire d’une manière évolutive et durable sans ajouter de coûts de main-d’œuvre excessifs à l’équation.

Retrait en magasin : l’équilibre

Pour les options de retrait en magasin, le processus implique souvent une intégration étroite du système de commande frontal et des technologies de point de vente et de gestion des commandes intermédiaires. Pour BOPIS, les magasins doivent allouer efficacement les ressources pour garantir que les commandes en ligne ne perturbent pas l’expérience client en magasin – c’est là que se situe le « hic » pour la plupart des détaillants. Cela signifie souvent qu’un personnel dédié doit rapidement préparer et emballer les commandes sans compromettre le service fourni aux acheteurs en magasin. Cependant, de nombreux magasins, en particulier sur le marché intermédiaire, appliquent un modèle de travail « 1 pour 1 ». Ce modèle de travail signifie qu’il y a généralement deux personnes dans les magasins : un gérant et un associé.

La question est donc la suivante : si l’on s’attend à ce que chaque magasin applique le BOPIS, alors comment « étendre » le modèle de main-d’œuvre pour garantir que le ramassage est prêt dans la fenêtre standard de 2 heures ? Équilibrer cet aspect du BOPIS est difficile si vous n’avez pas la taille de Target ou Best-Buy où la main-d’œuvre est généralement dédié pour stocker les opérations de traitement des commandes alors que la plupart des magasins le sont désigné des modèles. Dans les modèles désignés, les magasins ont souvent plus de mal à suivre les flux BOPIS et à respecter les SLA pour le picking, et cela se reflète dans l’équipe des opérations omnicanales en termes de sentiment des clients (dans les scores NPS, s’ils sont capturés même si le client annule la commande) et est souvent également visible dans les commentaires vocaux du client (VOC). La solution ici est nuancée en fonction des volumes de BOPIS et des types de produits, mais la chose importante pour commencer est un tableau de bord opérationnel clair montrant les SLA dans les magasins et par région, indiquant lesquels sont désignés ou dédiés et quel modèle de travail ils avoir.

Avec ce tableau de bord, la discussion sur le modèle de travail devient beaucoup plus claire et l’équipe d’exploitation du magasin peut être tenue responsable des mesures, ce qui est à son avantage étant donné que 30 % du temps, une commande BOPIS mène à un achat complémentaire, généralement là où le client achète. soit 33 % supplémentaires de plus par rapport au total de leur panier initial. Cependant…. si vous considérez la livraison le jour même comme BOPIS, le problème s’aggrave encore.

Livraison le jour même : rapidité ou durabilité

Si le BOPIS seul n’était pas assez difficile, la livraison le jour même amplifie la complexité de cette opération. Les magasins doivent désormais prendre en compte non seulement les heures limites de préparation et d’emballage, mais également la logistique de livraison dans un délai contraint. La plupart des solutions de livraison tierces n’attendent pas que les commandes arrivent, puis envoient des chauffeurs-livreurs un à chacun. Sur le plan opérationnel, il est préférable que les livraisons soient effectuées selon un style « au lait » (tout comme le fait Amazon) – donc le volume des commandes pour une livraison le jour même et avoir une stratégie claire autour de cela sur les marchés spécifiques où il y a un besoin réel est encore plus important.

De plus, la plupart des entreprises n’y pensent pas, mais la livraison le jour même présente des aspects à la fois environnementaux et économiques. Même si les clients apprécient la commodité, l’impact opérationnel sur les magasins et l’environnement n’est pas négligeable. La question pour les dirigeants de la chaîne d’approvisionnement et des opérations est de savoir comment innover dans cet espace pour réduire l’empreinte carbone tout en répondant aux demandes des consommateurs.

J’envisage une évolution vers un modèle de centre de distribution plus centralisé dans lequel potentiellement plus d’une marque « déploie en avant » les stocks vers des hubs localisés, ou assisterons-nous à l’essor de solutions logistiques basées sur l’IA qui optimisent les itinéraires de livraison en temps réel ?

Expédier au client : le long jeu

Par rapport au retrait en magasin et à la livraison le jour même, l’expédition au client permet un délai de livraison légèrement plus long, mais présente son propre ensemble de défis. Ici, l’accent est mis sur l’optimisation du processus d’emballage pour des raisons de sécurité et d’efficacité, en garantissant que les produits ne sont pas endommagés pendant le transport et que les frais d’expédition sont maîtrisés. Pour les vice-présidents et les directeurs supervisant ces opérations, le défi consiste à prévoir la demande afin d’équilibrer les niveaux de stocks et la capacité de main-d’œuvre de manière appropriée, en minimisant le risque de rupture de stock ou de stocks excédentaires, qui peuvent tous deux éroder les marges bénéficiaires. En outre, des processus de prélèvement/emballage sous-optimaux peuvent encore éroder davantage la marge globale.

Perficient donne souvent des conseils dans cet espace et encourage les organisations à ne pas sur-concevoir le processus de sélection en magasin. Plutôt que d’« éclairer » chaque magasin à remplir, il est parfois plus judicieux de commencer avec un ensemble de magasins plus petits, mieux équipés en termes de capital et de personnel pour se concentrer sur la préparation des commandes. En règle générale, ces magasins disposent de plus grandes quantités de stocks, d’arrière-boutiques plus grandes et sont dans une meilleure position (en termes d’espace) pour préparer et emballer sans perturber l’inventaire de l’étage.

Agilité opérationnelle : répondre à la demande là où elle se trouve

Parmi toutes ces options d’exécution, le thème sous-jacent est l’agilité opérationnelle. La capacité d’un magasin à adapter ses opérations en fonction du volume des commandes entrantes est essentielle. Cette agilité ne concerne pas seulement les niveaux de personnel, mais également l’infrastructure technologique qui prend en charge le traitement des commandes, la gestion des stocks et la logistique.

De manière provocante, l’avenir du commerce de détail pourrait exiger de repenser radicalement la façon dont les magasins physiques sont conçus et exploités. Les magasins pourraient évoluer vers des espaces hybrides qui serviraient à la fois d’environnements de vente au détail traditionnels et de centres de distribution localisés. Cette évolution pourrait redéfinir le rôle du magasin dans l’écosystème du commerce de détail, passant d’un point de vente à un nœud critique dans un réseau omnicanal complexe.

Conclusion

Pour les vice-présidents de la chaîne d’approvisionnement, les vice-présidents des opérations en magasin et les directeurs des opérations omnicanal, le défi est clair : comment équilibrer l’échelle des opérations avec l’agilité nécessaire pour répondre aux attentes des consommateurs d’aujourd’hui. La réponse réside dans une combinaison de technologies innovantes, de pratiques durables et d’une compréhension approfondie du paysage du commerce de détail en constante évolution. À mesure que nous avançons, la capacité de s’adapter et d’innover ne constituera pas seulement un avantage concurrentiel, mais aussi une nécessité pour survivre dans le monde aux enjeux élevés du commerce de détail.

Construire des opérations résilientes et flexibles qui peuvent évoluer aussi rapidement que les demandes des consommateurs, garantissant que le parcours du clic au client soit aussi fluide que rapide.

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