Mon équipe avait l'habitude de sucer des réunions, mais maintenant les gens nous supplient de partager notre sauce secrète

Vous pensez que vous détestez les réunions? Mes collègues et moi en avions tellement marre que nous avons fait équipe avec Chelsea Handler pour construire un générateur d'excuses . Pouvez-vous deviner quel était l'un des principaux cas d'utilisation? Sortir des réunions

Pendant des années, les réunions de notre équipe ne nous ont pas fait avancer; ce sont des «réunions de fête» qui ont jeté des clés dans des projets. Au mieux, nous ferions du brainstorming, socialiserions et rédigerions quelques actions. Les ordres du jour étaient absents, et plus de gens que nécessaire étaient présents.

En fait, la phobie que mon équipe et moi avons eu lors des réunions est assez commune. Sur les 2 000 personnes interrogées par Clarizen et Harris 18% ont déclaré préférer être à la DMV plutôt que de participer à une autre réunion de statut. Plus d'un sur trois a déclaré que les réunions ne sont rien de moins que du temps perdu.

Mais pour notre équipe, le problème n'était pas les réunions elles-mêmes; c'était nos réunions . Maintenant, nos réunions sont si productives que les clients nous paient pour leur apprendre nos secrets.

Qu'est-ce qui a changé? Disons que tout a commencé avec un peu de «wagilité».

Comment nous avons accidentellement appris à aimer les réunions

«Wagile» était la tentative de notre cabinet de consolider les inconvénients de la chute d'eau, un cadre de développement entreprise qui fait appel à des étapes de conception, de développement, de validation et d'itération en cascade.

Notre plan était de faire la transition vers l'agile, une méthodologie plus moderne, respectée g cycles de conception et de développement de deux semaines appelés «sprints» parce que nous avions entendu dire que cela nous aiderait à travailler plus rapidement.

Bien sûr, répartir le travail en sections de deux semaines a apporté quelques avantages. Des projets basés sur des fonctions plus courtes ont fourni un bon équilibre de vitesse et de flexibilité. Mais nos clients? Ils n'étaient pas si frappés.

Pour eux, le processus ressemblait à un projet en cascade avec moins de responsabilité. Nous avons amené des gestionnaires de projet, ce qui a aidé, mais cela a créé un nouveau problème. Quand nous nous rencontrions, les développeurs et les concepteurs sentaient que leur contribution n'était pas la bienvenue.

Nous savions que nous devions modifier notre approche. Wagile avait augmenté notre rythme de travail, mais il avait aussi tué la pensée stratégique à long terme et créé un désalignement entre notre équipe et nos clients.

Nous avons cherché haut et bas mais fini par trouver la réponse juste devant. de nous. À l'époque, nous appliquions la méthode EOS / traction qui met l'accent sur les vérifications périodiques du personnel et prescrit un «pouls de réunion» régulier pour aider l'organisation à effectuer des zooms avant de se faire raccrocher. sur une perspective.

Bien que mon équipe et moi-même avions commencé à le faire en interne, nous ne fournissions pas cette communication régulière et notre pensée à court et à long terme à nos clients. Et nous avons réalisé que c'était la pièce manquante du casse-tête.

Nos clients – les cadres – sont tous concernés par ce genre de pensée de haute vision. Cependant, ils doivent aussi avoir une équipe responsable et communicative parce qu'ils sont tenus responsables du résultat final.

Dans notre expérience, agile, bien que génial pour les équipes de développement, joue rarement bien avec la vision à long terme d'un dirigeant. Pour garder tout aligné autour de la vision de l'exécutif, nous avons ajouté une couche de gestion au sommet des sprints et des mêlées agile.

La différence a été la nuit et le jour. Plus de réunions sans direction. Pas d'équipes de gestionnaires de projets de microgestion. Pas de semaines sans mises à jour de statut et des progrès démontrables. Juste une approche plus structurée, centrée sur l'alignement, que nous aimons appeler «agile appliquée».

Rencontrer les bons types de réunions

Appliquée agile ne nécessite pas une grande équipe, ni ne supprime de l'un des les principes de base d'agile . Cependant, cela maintient l'équipe responsable et s'aligne avec les parties prenantes du produit.

Tout cela, pourriez-vous demander, à partir de réunions mesquines ? Croyez-moi, ce ne sont pas des réunions. Appliquée agile prescrit une série de réunions régulières et ciblées pour garder les projets sur la bonne voie, minimisant le coût total du temps, et fournissant aux décideurs les informations dont ils ont besoin.

Maintenant, nous démarrons des projets avec une réunion qui inclut toutes les parties prenantes attentes et développer une stratégie de communication. Ensuite, nous avons mis en place deux sprints pour planifier et prototyper le produit, ce qui nous aide à repérer les principales pierres d'achoppement avant la construction. Nous passons l'une à faire connaissance avec l'utilisateur final et l'autre à rassembler des preuves conceptuelles et à valider des hypothèses risquées.

Chaque réunion se déroule selon une cadence régulière et a un ordre du jour établi. De cette façon, tous les membres de l'équipe savent ce qui se passe et les décisions peuvent être prises de manière transparente. De plus, personne dans l'entreprise n'est dit combien de temps une tâche devrait prendre. Nos équipes jouent aux "points poker" pour décider du poids d'une tâche.

Ils sont ensuite responsables de l'achever dans ce laps de temps. Notre équipe se sent moins brûlée, plus productive et plus entendue. J'ai également vu que nos commanditaires exécutifs, quant à eux, sont confiants que leurs projets sont sur la bonne voie.

Maintenant, nos équipes peuvent créer de nouvelles versions de produits sur une base hebdomadaire – avec seulement trois réunions. Après celles-ci, les seules réunions d'Applied Agile sont des ateliers d'alignement, dans lesquels nous relayons périodiquement les progrès entre les équipes de développement et les cadres.

Avec quelques réunions stratégiques axées sur différents niveaux de granularité, nous avons tout résolu. problème. Nous aimons penser à ces réunions comme le tambour de notre entreprise. Ils sont courts et efficaces, mais ils fournissent un rythme qui nous permet de basculer dans le travail des clients.

Nos clients ont aussi commencé à chanter. En fait, l'un d'entre eux nous a dit qu'il tirait encore plus de valeur de la façon dont ces réunions dirigent notre processus que le produit que nous avons aidé son équipe à livrer. Nous regardons notre processus comme notre produit, donc nous avons pris cela comme un grand compliment.

Oui, des réunions sans but sucent – Cameron Herold a même écrit un livre à ce sujet . Mais même Herold admet que des réunions sont nécessaires . Cependant, ils ne sont pas obligés d'être des vampires corporatifs. En fait, avec un peu de structure et de planification stratégique, les réunions peuvent faire toute la différence.