Je me suis toujours demandé comment les services publics réglementés, qui ont un auditoire captif, stimulent l'innovation. Quand vous n'êtes pas en concurrence pour une part de marché, comment justifiez-vous une approche stratégique de la technologie? Mike Koehler, CIO et Chief Digital Officer de Exelon explique que l'utilisation de la technologie pour améliorer l'expérience client, employé et fournisseur est précisément la raison pour laquelle il a été embauché chez le fournisseur d'énergie de 33 milliards de dollars. officier et chef de la direction numérique chez Exelon. Comment est-ce arrivé? Au début, l'équipe de la haute direction pensait avoir deux fonctions distinctes: une fonction TI qui revitaliserait la technologie de base et une fonction numérique qui repenserait les processus opérationnels de base et la façon dont nous nous relions à nos clients. Mais tout au long de la recherche, lorsqu'ils ont parlé aux candidats, ils se sont rendu compte qu'un grand DSI devrait faire les deux: mettre en place une base technologique moderne, flexible et évolutive, et conduire la transformation dans toutes nos activités. Ils ont donc décidé d'embaucher un cadre pour diriger les deux fonctions. Je pense à mon travail en tant que rôle avec deux domaines d'intérêt: Premièrement, en tant que CIO «traditionnel», je dirige une équipe qui s'assure que nous avons des capacités opérationnelles et la bonne base technologique. Dans ce rôle, je me concentre sur l'excellence opérationnelle et la technologie next-gen. Mais quand je change de chef, je m'intéresse à l'application de ces technologies pour résoudre les défis de l'entreprise. En tant que CDO, je ne pense pas à l'intergiciel. Je dois supposer que la base technologique est en place et à l'échelle. En tant que CDO, je suis concentré à 100% sur les capacités qui vont changer l'entreprise. Mike Koehler, CIO et CDO Les attentes de nos clients sont façonnées en dehors de notre industrie. Les clients s'attendent à une expérience simple, personnalisée et proactive, comme celle qu'ils ont avec Amazon. Dans notre secteur des services publics, nous avons mis à la disposition de nos clients une nouvelle application mobile qui répond aux clients là où ils veulent être. La nouvelle application mobile élimine les frictions des principaux déplacements des clients, ce qui permet une gestion simplifiée des comptes, le paiement des factures, le signalement des pannes et l'analyse de l'utilisation de l'énergie. Nous avons mis en place une plate-forme de microservices pour les applications mobiles que nous utilisons maintenant pour nos autres canaux numériques – en créant une expérience omnicanale. La plateforme nous permet également de livrer plus rapidement. Lorsque nos partenaires commerciaux souhaitent ajouter une fonctionnalité, notre temps de mise sur le marché est de plusieurs heures, et non des semaines ou des mois. Nous transformons également l'expérience des employés d'Exelon. Exelon s'est constitué comme une série d'acquisitions, ce qui nous a laissé un système de gestion du capital humain hérité qui ne pouvait pas évoluer. Nous avons procédé à un examen complet de la façon dont nous recrutons, embauchons, embarquons et gérons les employés tout au long de leur cycle de vie. Nous avons ensuite mis en place de nouvelles solutions majeures qui dotent nos recruteurs de capacités mobiles et donné à la direction une vision globale à 360 degrés de nos employés et de leurs défis. Nous avons créé un studio numérique qui tire parti de la conception agile, DevOps et centrée sur l'humain pour livrer des produits numériques dans trois domaines: les clients, les employés et les fournisseurs. Le studio numérique est dirigé par un vice-président qui a deux rôles: 1) il met en œuvre une capacité numérique qui peut être utilisée dans toutes les activités Exelon, et 2) il gère notre portefeuille d'applications client. Pendant de nombreuses années, notre approche du développement d'applications à grande échelle a utilisé des cascades et des portails, où un jour vous livrez quelque chose. Nous avons vraiment accéléré le développement agile, mais la plupart des informaticiens et des hommes d'affaires d'Exelon ont vécu leur vie à la porte de la scène, et maintenant nous parlons d'un produit minimal viable et le fait que nous Cela nécessite un énorme changement de perspective pour la plupart des gens. Au début, les gens ont dit: «Que voulez-vous dire que nous ne parlons plus de livrables?» Mais aujourd'hui, la demande pour une Gile dépasse notre capacité. Je ne pousse pas les gens dans l'agilité; ils se présentent à la porte. Nous avons commencé petit. Nous nous sommes concentrés uniquement sur l'expérience client et avons cherché des zones pour fournir des fonctionnalités supplémentaires ou autonomes. Nous avons choisi cette approche plutôt que de mettre en place un vaste programme de transformation parce que nous voulions construire une tolérance culturelle au risque. Lorsque nous travaillons sur de petites capacités confinées, si ça ne va pas, à quel point cela peut-il être mauvais? Une fois que nous avons gagné du terrain dans la zone client, nous sommes passés à l'expérience des employés. Par exemple, nous savions que les gens voulaient s'éloigner de notre approche lourde de paperasse pour les revues de performance annuelles. Nous avons donc travaillé avec l'équipe RH pour fournir une petite application qui remplaçait un système obsolète par quelque chose de beaucoup plus simple. La nouvelle application a permis à la direction d'avoir des conversations de performance plus faciles et plus naturelles que notre ancien système. L'équipe de direction ne pense pas en termes de «numérique». "Ils disent:" Mike, aidez-nous à aider l'entreprise à transformer et à changer notre façon de travailler aujourd'hui. Aidez-nous à consolider, affiner, standardiser et automatiser cet ensemble de travaux. »En tant qu'ELT, nous ne nous concentrons pas sur le« numérique ». Pour nous, le but est de penser différemment la façon dont nous abordons nos clients, employés et fournisseurs Nous avions l'habitude de considérer les clients comme des payeurs de tarifs qui payaient leurs factures et qui étaient heureux quand le pouvoir restait. Ces concepts ont disparu. Aujourd'hui, avec les maisons connectées, nous participons à la vie des consommateurs et avons un très grand rôle de leadership éclairé à jouer dans la gestion de l'énergie. Notre travail n'est pas seulement de fournir de l'énergie et de traiter les factures. Notre travail consiste à fournir les capacités qui enrichissent matériellement la vie de nos clients. A propos de Mike Koehler Mike Koehler a rejoint Exelon en avril 2016 en tant que vice-président et directeur de l'information et directeur numérique. Il est responsable de la direction stratégique de la technologie informatique et numérique d'Exelon. ressources et l'innovation technologique, et pour assurer la livraison efficace et sécurisée et le soutien des systèmes technologiques à tous les domaines de l'entreprise. Auparavant, Koehler travaillait comme consultant en technologies de l'information auprès d'Exelon et il était président d'EMC Professional Services où il gérait le vaste portefeuille de services professionnels, de pratiques et de livraison du groupe Global Services, ainsi que son exécution sur le marché. maximiser les avantages des investissements des clients dans la technologie d'EMC. Il est titulaire d'un BS en ingénierie industrielle de Texas Tech. Comment définissez-vous ces deux rôles?
Quels sont les exemples de transformation numérique chez Exelon?
Exelon Quel est votre modèle de livraison pour ces nouvelles plateformes?
Comment avez-vous fait passer l'organisation de la peur à l'acceptation?
Comment décririez-vous la «mentalité numérique» chez Exelon?
Même les services publics cherchent à innover et à transformer les processus
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