Ma start-up a grandi – Comment l'expansion a changé mon rôle de PDG

décembre
11 2018

7 min de lecture

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Plus tôt ce trimestre, Product2Market a franchi la barre des 100 employés pour la première fois depuis le lancement de la société. Je suis incroyablement fier du succès de la société à ce jour, mais comme pour toute croissance, certaines difficultés ont été rencontrées.

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Bien que cela s'applique certainement à l'organisation en tant que dans son ensemble, cela s'applique aussi à moi personnellement. En tant que PDG et fondateur de la société, je pense que l'équipe composée de 100 membres est vraiment un moment décisif et je me rends extrêmement compte de la façon dont notre nouvelle taille modifie mon propre rôle au sein de la société.

Au-delà de la phase de démarrage, je suis maintenant appelé à exercer des fonctions bien plus importantes que celles d’entrepreneur. En tant qu'entrepreneur dans l'âme, je mentirais si je disais que la transition ne présente pas de défis.

Je sais que je ne suis certainement pas le seul à faire face à ce changement, donc pour vous autres entrepreneurs [19459012Jesuissurlepointdepenserquecegrandchangementestencours

Je ne suis plus aussi intimement impliqué. dans qui.

À la taille actuelle de Product2Market, il n’est plus pratique pour moi d’être impliqué dans la plupart des décisions d’embauche. C'est un grand changement pour moi pour deux raisons.

Tout d'abord, c'est complètement nouveau. Quand nous étions plus petits, j'étais habitué à être impliqué dans presque toutes les décisions d'embauche, ce qui voulait dire que je pouvais être sûr à 100% que les personnes que je recrutais étaient bien adaptées aux postes et à la culture que je cherchais à créer.

Maintenant, j'ai dû déléguer cette responsabilité à mon équipe et déléguer quelque chose que j'ai toujours considéré comme une partie essentielle de ma responsabilité en tant que fondateur peut être difficile. Heureusement, j'ai une équipe de direction incroyable qui comprend ma vision de notre culture comme si elle était la leur.

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Deuxièmement, je suis une personne sociable. J'ai toujours aimé le fait de connaître toutes les personnes qui travaillaient pour moi avec un prénom et qui pouvaient discuter avec quelqu'un de la fontaine d'eau froide. Mais maintenant, avec 100 personnes, je constate que je reçois parfois des demandes LinkedIn de personnes dont je ne me rends même pas compte qui sont membres de ma propre équipe! C'est inévitable avec la taille, mais c'est quand même étonnant.

La ​​solution à ce nouveau paradigme consiste à accepter le fait que lorsqu'une entreprise grandit, il devient impossible pour les cadres supérieurs de connaître tout le monde de manière profondément personnelle.

Je ne connais peut-être pas le nom des enfants du nouvel employé le premier jour, mais en maintenant mon objectif centré sur le peuple et en en essayant de continuer à établir ces liens, I peut être un meilleur cadre, plus accessible.

Je dois sacrifier la tactique à la stratégie.

Dans l'armée, il existe un concept appelé " mission command ", qui est un modèle de décentralisation. la prise de décision. L'idée est qu'il n'est ni pratique ni possible qu'un général ou d'autres officiers occupant des postes de haut commandement soient responsables de chaque mission et de chaque décision. Au lieu de cela, ce commandant ne pense qu'à la stratégie globale, en fournissant une intention à leurs subordonnés. On fait ensuite confiance à ces officiers subalternes pour prendre les décisions tactiques au niveau tactique afin de respecter cette intention de commandement.

Le monde des affaires fonctionne de la même manière – ou du moins il le devrait. Au fur et à mesure que Product2Market a grandi, j'ai constaté que mon rôle a rapidement évolué, passant du PDG pratique de nos débuts à celui de planificateur stratégique.

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Les gestionnaires et les cadres qui ne peuvent pas abandonner le processus décisionnel au niveau tactique – les micro-gestionnaires redoutés – étouffent leurs subordonnés. Et même un étouffement bien intentionné est toujours un étouffement! Non seulement la microgestion finira-t-elle par briser une organisation, mais elle entravera gravement la croissance des employés qui devraient prendre les décisions tactiques quotidiennes, les privant ainsi de la possibilité de devenir des Des dirigeants solides et bien formés que la société a besoin d’être.

La ​​clé ici est que les dirigeants s’imaginent eux-mêmes comme des généraux dans le modèle de commandement de mission et s’éloignent des détails pour aller vers l’intention. Dans le monde des affaires, un meilleur terme à choisir pourrait être vision. Adoptez le fait que votre travail consiste maintenant à orienter la situation dans son ensemble, puis à permettre et surtout à faire confiance à votre personnel en lui donnant l'autorité et la responsabilité de faire de votre vision une réalité.

Je dois accepter une approche moins axée sur le client.

Lorsque j'ai lancé Product2Market, j'étais impliqué dans tous les aspects de chaque relation client. Nous nous sommes différenciés en nous concentrant sur le client et je me suis toujours efforcé de faire en sorte que nos clients sachent que, en tant que PDG, je leur suis à la fois accessible et personnellement centré sur leurs besoins.

J'ai grandi et je devais de plus en plus me détourner de ce rôle axé sur le client pour se concentrer sur une orientation organisationnelle. À l'heure actuelle, il n'y a tout simplement pas assez d'heures dans la journée pour pouvoir me plonger du côté des clients et à assumer mes responsabilités en tant que capitaine du navire dans son ensemble.

Dans une autre étude HBR des chercheurs de Harvard ont constaté que la moyenne des PDG ne consacrait que à 3% de son temps avec des clients. C'est scandaleusement bas et c'est une marque que j'espère personnellement ne jamais tomber, mais c'est une démonstration claire de la façon dont les priorités doivent s'éloigner du contact constant avec les clients à mesure que l'entreprise se développe.

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Ne pas réussir ce changement est un piège dans lequel tombent de nombreux entrepreneurs, probablement le second rang derrière la microgestion. La plupart des entrepreneurs prospèrent sur le plan interpersonnel et nous reconnaissons tous l’importance des relations clients, mais le fait de perdre du temps et de l’énergie à faire en sorte que l’ensemble de la machine aille dans la bonne direction est un moyen infaillible de nuire au succès futur. ] Aussi différents que soient les entrepreneurs en tant qu’individus, nous avons tous des qualités communes. La première est que nous rêvons presque tous de créer une entreprise à partir de zéro et de transformer cette petite graine de jeune entreprise en quelque chose de grand. Une autre est que nous rencontrons presque tous un certain niveau de difficulté à abandonner le règne une fois que nous commençons à atteindre cet objectif.

Les plus performants d'entre nous sont ceux qui effectuent la transition en douceur d'un dirigeant à un autre, permettant ainsi à la croissance de se poursuivre. sans entrave et embrasser leur rôle de berger plutôt que de chien de berger. Malheureusement, nous sommes également nombreux à ne pas accepter ou ne pas accepter cette transition, et ces entrepreneurs finissent presque toujours par s'opposer à la croissance future plutôt que de la guider.

La ​​solution pour éviter ce piège consiste à: Rappelez-vous que même si votre entreprise a commencé avec vous en tant que seul employé, à mesure qu'elle grandit, elle devient plus grande que vous . Il appartient autant aux employés – nouveaux et anciens – qui l’utilisent comme il le fait pour vous. Si vous ne faites pas confiance à ces personnes, l’entreprise mourra lentement. Mais faites-leur confiance avec votre bébé et responsabilisez-les. Ils relèveront presque toujours le défi en stimulant la croissance et en vous aidant à réaliser le rêve que vous avez décidé de réaliser le premier jour.