Au cours des deux dernières décennies, j'ai eu droit à des dizaines de transformations informatiques à travers le monde. On m'a récemment demandé mes «leçons apprises» les plus marquantes. Ces leçons sont fondées sur le même principe: le DSI a une vision pour la transformation et ils veulent la mettre en œuvre dès que possible.
La vision du DSI donne généralement lieu à une stratégie qui se décompose en tactiques déléguées à des fins d’exécution. L'équipe fait sa part en planifiant la mise en œuvre des changements. Les consultants sont souvent amenés en cours de route. Les présentations PowerPoint, les mairies et les discussions au coin du feu sont préparées pour communiquer avec l'organisation, et tout le monde se prépare à la longue tâche de se rendre d'ici à là-bas.
Rien de tout cela n’est un problème, mais dans l’ensemble, les résultats sont souvent très insatisfaisants. La transformation est facile à démarrer mais incroyablement difficile à exécuter. La «fin» devient une cible presque mythique et les rapports d’état semblent bloqués sur «Faire des progrès». Alors, comment éviter le glissement apparemment inévitable d’une transformation inspirante à une mise en œuvre inefficace? Voici les principales choses que j'ai apprises.
Suivez tous les changements
De nombreuses transformations incluent une série “d'initiatives” tout au long du parcours, mais il est épuisant pour les équipes de garder une trace de tous les coups d'envoi, du statut réunions et reportages. Conservez une liste simple des initiatives et y faites souvent référence, surtout lorsque vous envisagez d’en ajouter une nouvelle. Aligner le leadership sur les objectifs et les attentes de chaque initiative dès le départ, tout en créant des possibilités de réévaluation à des moments prédéterminés tout au long de la transition. Cela aidera vos sponsors internes à concrétiser les propositions appropriées.
Supprimez le jargon
La transformation informatique (ou tout autre changement important) doit être communiquée en termes simples. Si vous voulez que vos employés de première ligne réussissent à compléter ce que vous leur demandez de faire, abandonnez le jargon. Si les employés de première ligne et les entrepreneurs peuvent expliquer comment ils s'intègrent dans le tableau d'ensemble, quel est leur rôle quotidien dans la transformation et comment ils savent qu'ils font le travail correctement, vous saurez que vous en avez parlé. clairement. Tout plan qui s'arrête en deçà de cette étape est susceptible de prendre beaucoup plus de temps que nécessaire.
Libérez vos Pacers
Les DSI ont un petit nombre de personnes qui sont “nécessaires partout”. Je les ai appelées “Pacers”. parce que la transformation ne peut aller que si vite que ces personnes peuvent être rendues disponibles. Lorsque leur travail est analysé, 25 à 40% de leur journée est souvent consacrée à l'exécution de tâches pouvant être effectuées facilement par d'autres. Cela limite considérablement leur capacité à effectuer un travail de grande valeur, mais il peut être facilement résolu par un transfert de connaissances structuré. Cela soutient les objectifs généraux de la transformation avec l'avantage supplémentaire de responsabiliser les membres de l'équipe avec de nouvelles responsabilités.
Faciliter l'abandon de l'ancien travail
Chaque employé ayant un rôle hérité doit définir clairement quand et comment arrêtent leur ancien travail pour les libérer afin qu'ils puissent assumer leur nouveau rôle. Fixez des délais fermes pour les transitions et faites des transferts un élément clé du processus. Cela garantira que les connaissances ne seront pas perdues au cours de la transition et facilitera également la transition en douceur, alors que les employés accèdent à leurs nouveaux rôles.
Les données sont le moteur du comportement et des problèmes de talent
les gens, ils passent rarement plus de quelques heures chaque mois sur des questions de talent. C’est principalement parce qu’ils n’ont pas le moyen de penser aux talents qui se sentent productifs et pratiques. Lorsqu'ils disposent d'un cadre pour ces conversations et des données à l'appui, le CIO est en mesure de mener des discussions réfléchies et informées sur les talents, et de générer des résultats mesurables et une satisfaction à tous les niveaux de l'organisation.
Lorsque toutes les personnes impliquées dans une transformation peuvent définir ce que “faire” signifie pour elles, vous savez que vous avez gagné. Votre équipe, vos employés et vos sous-traitants devraient pouvoir dire des choses telles que: «Mes priorités sont passées de« A »à« B »ou« J'ai terminé mon travail sur «C» et j'ai commencé à travailler sur «D.». «Ils devraient savoir qu'ils sont sur la bonne voie, car ils respectent leurs normes pour un aspect et leurs métriques pour un autre. Ces objectifs peuvent changer au cours de la transformation, mais si tous ne sont pas clairs, vous ne pourrez jamais célébrer le franchissement de la ligne d'arrivée.