Les propriétaires de fast-food essaient des trucs fous pour attirer les travailleurs. Voici ce qui fonctionne réellement.

Les restaurants de Jason Day étaient pleins à craquer. Mais en avril, il a vu venir des problèmes. sortir en force. Ils avaient des chèques stimulus dans leurs poches et étaient ravis de se bourrer la bouche de steaks Philly. Mais le personnel de Day ? Pas tellement.

« On pouvait voir le stress arriver à certains des employés », dit-il.

Pendant ce temps, partout à Nashville, des bannières voulaient flotter au-dessus des services au volant, vantant les primes à la signature et les salaires augmentés. n'est généralement pas associé à des emplois rapides et occasionnels. Dans tout le pays, les médias regorgeaient de cascades pour attirer les travailleurs – une prime d'embauche de 10 000 $ pour un directeur adjoint d'un Mike's de Californie à Jersey, des frais de scolarité gratuits pour les employés de Chipotle (même à temps partiel) après seulement quatre mois de travail, « embauche massive soirées » dans les parkings Taco Bell.

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Day ouvrait de nouveaux restaurants — cinq depuis octobre 2020 – mais il avait constaté qu'il devait commencer le processus d'embauche deux fois plus tôt pour attirer un bassin de candidats qualifiés. Maintenant, il commençait à s'inquiéter de garder les ouvriers qu'il avait déjà.

« Comment rivalisons-nous pour les empêcher de monter et descendre la rue ? Day se souvient d'avoir pensé. « Parce qu'il faut comprendre que n'importe qui va les embaucher en deux secondes s'ils franchissent la porte. »

Il avait des raisons de s'inquiéter. Le «taux de démission» pour les travailleurs de la restauration et de l'hébergement à l'échelle nationale a atteint 5,6% en avril, le plus élevé jamais atteint et le double du taux des autres secteurs. Avril a également marqué une année d'assurance-chômage prolongée du gouvernement fédéral, qui a ajouté 300 $ à 600 $ par semaine aux prestations de l'État existantes – un filet de sécurité essentiel pour des millions de personnes, mais quelque chose que de nombreux employeurs pensent a traîné beaucoup trop longtemps et a contribué à créer le pire travail marché qu'ils ont jamais vu.

Cela inclut des personnes comme Dawn Nielsen, directrice de l'exploitation et propriétaire de deuxième génération de la marque de boulangerie et de café Kolache Factoryqui compte 56 emplacements, principalement au Texas. Lorsque la pandémie a frappé et que les ventes ont chuté mais que les coûts de main-d'œuvre sont restés, Nielsen dit qu'elle a fait tout ce qu'elle a pu pour garder les gens au travail – mais il était impossible de récupérer ce coût avec des marges aussi minces. « Il n'y a pas beaucoup de prix que nous pouvons facturer pour une kolache », dit-elle. « Quand le gouvernement leur donne 14 $, 15 $ de l'heure, nous perdons des gens." ne blâmez pas la main-d'œuvre. « Ils ont pris des décisions économiques qui sont intelligentes pour eux, et je ne leur en veux pas », dit-il. «Ce que je regrette, c'est que la concurrence pour notre emploi, pour la première fois, se soit transformée en gouvernement fédéral. Je peux concourir pour les candidats. Je ne peux pas rivaliser avec un gouvernement fédéral qui incite les gens à rester chez eux. »

En avril, l'International Franchise Association a sondé plus de 30 marques franchisées et a découvert qu'environ 60 % avaient encore du mal à se réembaucher. ouvriers. Le même mois, les offres d'emploi atteignaient un niveau record de 9,3 millions et les établissements de restauration manquaient de 1,7 million de travailleurs. Et pourtant, 9,3 millions d'Américains sont restés au chômage en mai. Une partie est probablement due aux allocations de chômage, selon les experts, mais il y a aussi la lutte pour la garde des enfants, la peur et les traumatismes parmi une main-d'œuvre touchée de manière disproportionnée par un virus mortel, et la bataille en cours pour le salaire minimum fédéral, qui n'a pas vu de augmenter en 12 ans.

Maintenant, nous nous dirigeons vers l'automne, et bien que l'allocation de chômage fédérale actuelle expire en septembre, beaucoup pensent que les problèmes de travail que la pandémie a mis en évidence sont là pour rester. Cela laisse les franchisés, en particulier dans les restaurants rapides et décontractés, entre deux forces opposées : un afflux de clients, s'attendant toujours à un repas bon marché et rapide – et une pénurie de travailleurs se présentant pour les servir.

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Alors, quelle est la solution ? Entrepreneur a expliqué aux franchisés et aux franchiseurs comment ils ont abordé la dotation en personnel tout au long de cette période et où ils pensent que l'industrie se dirige. Certains se demandent si les marques de franchise peuvent simplement attendre. D'autres pensent que la crise de l'embauche a révélé des changements sismiques – et que pour que les franchises QSR attirent et retiennent les travailleurs, beaucoup plus de changements sont nécessaires. son évaluation ne fait aucun doute : l'industrie de la restauration est en retard pour une refonte. elle dit. « Les employeurs doivent repenser complètement leurs politiques d'emploi pour les employés de la restauration et faire preuve de créativité à propos d'une gamme de politiques. »

En 2020, Batt et trois collègues ont publié un article dans le MIT Press qui a interrogé un échantillon aléatoire. de 1 150 restaurants – la première enquête nationale sur les politiques de ressources humaines dans les restaurants dont ils sont au courant – avec des données du gouvernement et de l'industrie, des recherches universitaires et des rapports d'enquête. La conclusion était sombre : « Huit des 10 professions les moins bien payées du pays sont dans les restaurants », ont-ils écrit. « Le ministère du Travail a désigné les franchisés de restauration rapide parmi les pires contrevenants aux lois sur les salaires et les horaires… De nombreux travailleurs sont également confrontés à un manque de personnel, à aucun congé de maladie payé, à des horaires irréguliers, à la ségrégation professionnelle, au harcèlement sexuel, à l'instabilité de l'emploi et à des obstacles à la carrière. l'avancement ». Maintenant, ils sont remplis d'adultes, dont beaucoup essaient de soutenir les familles. Entre 2005 et 2017, l'âge médian des employés de la restauration est passé à 29 ans. Batt dit qu'il y a eu une baisse spectaculaire du nombre d'adolescents prêts à travailler dans la restauration rapide, tombant à 17,8% de la main-d'œuvre de la restauration avant la pandémie et aider à préparer le terrain pour la crise actuelle de l'embauche. Ce changement dans la main-d'œuvre QSR – des adolescents aux adultes – est un élément crucial de l'équation, bien que les causes soient compliquées. La première est que l'université est devenue inabordable pour de nombreuses familles, de sorte que la concurrence pour les bourses a conduit à une concentration accrue sur l'éducation et les activités parascolaires.

L'entraîneur exécutif de la franchise, Rick Grossmann, a vu ce changement se produire au cours de sa propre carrière. Son premier emploi était en tant que membre d'équipage de McDonald's à l'âge de 15 ans, et à 17 ans, il était devenu manager. Finalement, il est parti pour devenir lui-même franchisé. « C'était censé être un poste de débutant. Ce n'était pas vraiment destiné à être une carrière à vie », explique Grossmann. « Cela a en quelque sorte évolué pour que les personnes âgées restent longtemps au travail, puis cela devient un salaire non habitable lorsqu'elles ont des enfants et un versement hypothécaire et des choses comme ça. »

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Il est clair que l'industrie doit s'adapter à cela, mais jusqu'à présent, il n'y a pas de consensus sur la manière. Luis San Miguel capte bien la tension. Il possède 60 magasins Auntie Anne's, Cinnabon et Carvel dans des endroits le long de l'est des États-Unis. Il pense que la conversation sur le « salaire vital » est complexe et comprend des éléments tels que l'éducation publique, les soins de santé et la retraite. Mais à court terme, ce dont il est sûr, c'est qu'il ne peut pas rivaliser avec les restaurants payant 15 $ de l'heure – et en particulier les allocations chômage du gouvernement. Sur certains marchés, il paie ses employés aux salaires les plus bas seulement 1 $ à 1,50 $ de plus que le salaire minimum. Au lieu de cela, il investit dans la récompense des employés à long terme avec des primes de rétention plus importantes et verse des primes plus faibles pour les employés qui interviennent pour couvrir les quarts de travail. Il verse également des primes de parrainage.

« Il y a actuellement une disparité que nous avons essayé d'éviter, et c'est : « Voici un bonus de connexion de 10 000 $ pour qu'un gars vienne et gère un magasin » », il dit. « C'est bien beau, mais que faites-vous pour les personnes qui ont travaillé pour vous ? Leur versez-vous aussi 10 000 $ de bonus ? Je soupçonne que non. »

Alors que de nombreux emplois dans la restauration sont désormais occupés par des adultes, la franchisée de Taco John, Tamra Kennedy, recrute toujours des adolescents. Ce n'est pas seulement une question de coût, dit-elle. C'est parce que l'énergie juvénile des adolescents a conduit à une culture globale positive et à la longévité parmi les 100 employés et plus de ses sept sites au Minnesota. Elle aussi investit davantage dans la rétention que dans l'embauche et dit que cela l'a quelque peu protégée du pire de la crise du travail.

« Notre objectif est que nous ayons 90 jours pour conquérir le cœur de nos nouveaux employés. J'ai des employés qui ont commencé comme membres d'équipage et qui sont ici depuis 20 ans », a déclaré Kennedy, qui n'a jamais fermé ni licencié d'employés pendant la pandémie. Pourtant, certains membres du personnel sont partis par nécessité et Kennedy est sorti de la pandémie avec un écart d'embauche de 15%. C'était effrayant, car d'autres entreprises vantaient de gros bonus de signature. Même si son salaire moyen est de 13,25 $ de l'heure, l'allocation de chômage était un concurrent sérieux.

Mais Kennedy n'a mis en œuvre aucune cascade ; elle s'est juste appuyée davantage sur les systèmes déjà en place, comme une généreuse remise pour les employés le lundi qui s'étend aux familles et aux amis (particulièrement populaire au début de la pandémie, lorsque l'épicerie était rare et les budgets serrés) et des augmentations basées sur les performances deux fois par an. « Nous devions aimer et respecter le fait que les gens voulaient travailler pendant cette période », dit Kennedy. "Nous avons fait tout ce que nous pouvions pour les garder."

Kennedy elle-même a commencé jeune, en tant que secrétaire pour un franchisé Taco John's et Burger King il y a près de 40 ans. Elle a gravi les échelons et a acheté l'entreprise de son patron en 1999. Elle connaît donc la valeur d'investir dans les jeunes travailleurs.

Connexe : Comment surmonter le stress et attirer de bons employés[19659004] « J'ai la conviction fondamentale que le meilleur employé que nous aurons jamais est quelqu'un qui vient d'entrer sur le marché du travail », déclare Kennedy, qui travaille avec des écoles secondaires, des églises et d'autres organisations locales pour recruter des adolescents à la recherche de leur premiers emplois — un groupe qui n'est pas affecté par les allocations de chômage prolongées, souligne-t-elle, car ils n'ont pas d'antécédents professionnels.

Kennedy essaie également d'offrir autant de flexibilité que possible ; c'est une rareté dans le travail horaire, mais cela peut devenir plus courant à mesure que les employeurs cherchent à se démarquer. Kathy Skaff, franchisée californienne de Kolache Factory, offre également de la flexibilité et dit que c'est l'outil le plus important de sa boîte à outils. "Parfois, ce n'est pas une question d'argent, même si tout le monde pense que c'est le cas", explique Skaff. "Je pense que pour ces travailleurs horaires, cette flexibilité est sous-estimée."

Skaff n'a qu'un seul emplacement, seulement 1 400 pieds carrés – mais elle a 16 employés sur la liste de paie et construit son horaire autour des quarts de travail idéaux des employés. Peut-être que quelqu'un veut travailler seulement de 3 heures du matin à 7 heures du matin pour pouvoir rester à la maison pour s'occuper des enfants toute la journée et quand même dîner en famille. Peut-être que quelqu'un cherche à accumuler autant d'heures que possible ou à ne travailler que quelques heures par nuit. Cela demande un peu de jonglerie, mais les quarts de travail sont couverts et les employés sont plus heureux. Alors que les entreprises autour d'elle luttent comme tout le monde contre la crise de l'embauche, Skaff a une liste d'attente d'employés.

Bien sûr, des systèmes comme celui-ci sont difficiles à faire évoluer. Kolache COO Dawn Nielsen, qui supervise 27 sites appartenant à l'entreprise, aime l'horaire flexible de Skaff mais ne peut pas le mettre en œuvre elle-même.

Connexe : 6 conseils pour embaucher les bonnes personnes[19659004] « Avec les problèmes que nous avons, le manque de personnel et combien il est difficile pour nous d'obtenir simplement des gens qui veulent venir pour une entrevue, nous n'avons pas ce luxe », dit Nielsen. « J'espère qu'un jour nous le ferons, car c'est certainement là que va la culture. Les restaurants vont devoir trouver comment devenir plus flexibles dans un environnement non flexible. »

Au lieu de cela, Nielsen a augmenté le salaire de départ à 12 $ de l'heure et a ajouté des primes à la signature. Elle a également mis en place un nouveau programme qui verse des primes pour les bonnes notes obtenues par les employés qui travaillent dans l'entreprise depuis au moins 90 jours.

« Nous sommes en quelque sorte un tremplin pour leur carrière », dit-elle. "Nous pouvons peut-être passer quelques très bonnes années avec eux et les aider sur leur chemin vers l'avenir."

Même lorsque les allocations de chômage du gouvernement disparaissent, les salaires plus élevés peuvent ne pas l'être. En mai, Chipotle (mais pas une franchise) a annoncé qu'il augmentait le salaire horaire moyen à 15 $. McDonald's a augmenté le salaire horaire moyen à plus de 13 $ dans les restaurants appartenant à l'entreprise, certains restaurants atteignant en moyenne 15 $ l'heure cette année, et tous d'ici 2024. Cela ne s'applique pas à ses franchises, mais la société a publié une déclaration disant , « Nous encourageons tous les propriétaires/exploitants à prendre le même engagement envers leurs équipes de restaurant de la manière la plus logique pour leur communauté. »

Alors que les salaires plus élevés deviennent la norme, certains travailleurs sont susceptibles de faire face à un autre problème : sont payés plus à l'heure mais ont du mal à obtenir des heures à temps plein. Batt dit que si le salaire moyen des travailleurs non cadres était passé à 13,14 $ l'heure avant la pandémie, le nombre moyen d'heures travaillées par semaine n'était que de 26 (en partie parce que certains employeurs prévoient de maintenir les travailleurs en dessous du seuil de 30 heures par semaine qui détermine le statut à temps plein). D'après ce calcul, un travailleur payé près de 6 $ de plus que le salaire minimum ne gagnerait toujours que 17 765 $ par an. Pour beaucoup, cela ne colle pas. C'est ce que Day, le franchisé de Penn Station East Coast Subs, essaie de résoudre pour le moment. Après avoir réalisé que son personnel risquait de s'épuiser, il a retravaillé toute sa structure de rémunération pour récompenser les personnes qui ont travaillé le plus d'heures. , plus nous allons payer », dit Day. Les 156 employés actuels de ses 12 sites ont reçu une augmentation horaire d'environ 2 $, faisant passer les membres d'équipage les moins bien payés de 9 $ à 11 $. Mais le vrai changement était dans la comment ils étaient payés. Les membres d'équipe qui travaillent plus de 25 heures par semaine et les gestionnaires qui travaillent plus de 30 heures par semaine gagnent désormais plus que ceux qui travaillent moins d'heures, ce qui porte les chefs d'équipe à ce salaire magique de 15 $ à temps plein. "Nous avons vu un grand coup de pouce moral", a déclaré Day. « Les gens qui sont avec nous depuis un certain temps, je veux dire, ils ont pleuré. »

La restructuration des salaires n'a pas seulement revitalisé les employés existants ; cela a fait passer le mot dans le bassin d'embauche. En l'espace d'un mois, Day a réduit de 65 % ses dépenses pour les publicités Indeed, alors même qu'il ouvrait un nouveau site en juin (où les nouvelles recrues ont bénéficié non seulement d'un salaire plus élevé, mais aussi de bonus de connexion de 500 $ à 1 000 $ versés après 45 et 90 jours). ).

« La situation salariale ne va nulle part », dit Day. « Ce n'est pas comme : « Oh, nous pouvons tenir le coup ; tout le monde cherchera du travail sous peu. ' Parce que je ne pense pas que l'affaire des allocations de chômage [extended] était la vraie raison. Je pense que beaucoup de travailleurs ont été abandonnés par l'industrie en général. »

Craig Dunaway, président de Penn Station – qui compte 313 sites dans 15 États, dont tous sauf un appartiennent à des franchisés – applaudit la décision de Day. Il appartient à chaque franchisé de décider ce qui est le mieux pour son entreprise, dit-il, mais il pense que les propriétaires d'entreprise doivent être réalistes quant à la situation du marché du travail. « L'époque des salaires de 9 $ et 10 $ est révolue depuis longtemps », dit-il. "Nous ne reviendrons jamais là-dessus." Il est temps de regarder vers l'avenir, où va l'industrie.